痛失一局，由此转败。在张旭豪与员工度假时，美团收购大众竞争上升一个级别，随后阿里投资饿了么12.5亿美元，张旭豪由此与阿里结缘。2018年阿里开始筹划全资收购饿了么，阿里给出70亿，给张旭豪气的掀桌子，同时美团报价90亿美元。最后阿里以95亿美元达成，张旭豪团队套现离场，外卖大战由此结束！

互联网创业初期比拼的是用户量和市场的占有率。在这个时候美团出现，两个竞争对手一直打到现在，创业初期最难的就是融资，然而功夫不负有心人，张旭豪认识到了他生命中的一个贵人朱啸虎，当即投给他100万美元，有了第一笔后饿了么在市场上也有了名气，接下来第第三笔跟投开始。2013年美团瞄准外卖市场，2014年百度退出百度外卖，阿里也开始了外卖业务。在各路资本的加持下，外卖大战开始，在此期间张旭豪压力变大把情绪都发泄在员工身上，为了抢夺市场让员工练拳击。很多人评价张旭豪的领导力极具破坏性！

创业初期的心酸也只有创过业的人才能深有体会。最初他们几个找小餐馆合作，4个人骑车一单一单的送，那时候张旭豪也放弃了去香港理工大学的机会专心创业。由于他们的坚持不懈迎来了2010年的重要时刻，这一年智能手机开始风靡全球，每个人都离不开智能手机，饿了么APP也就此诞生，迅速风靡各大校园。

饿了么是如何运用互联网思维进行创业的

故事从2009年开始，张旭豪宿舍4个人经常打游戏而饿肚子，在当时呢根本没有外卖这一说，于是这个时候张旭豪提议大家创业做外卖吧，大家当即答应，年轻人说干就干，就此中国第一个外卖公司在上海交大宿舍成立取名叫“饿了么”

在以上几点的基础上，才能够在全局上担负起架构的职责，推进架构的演进。敬请期待下周内容：饿了么全面服务化的架构实现和挑战；容器化实践与 DevOps 转变等。

技术文化的影响，架构规划的贯彻，除了常规的宣讲、分享以外，更为重要的是日常项目交付、技术讨论过程中的潜移默化。设计思想、设计原则、技术文化认同，这些不是说教能形成的，是在一个个项目迭代、一次次线上排障、一场场事故复盘会中达到共识的。

构建影响力。除了日常和开发工程师一起并肩交付，没有捷径，这个需要比较长的时间和项目的积累，很难一蹴而就，这个过程中如果得到一线工程师和开发经理的认可，影响力就会逐渐形成，有更强的推动力，反之，则会逐步丧失影响力。架构师如果没有影响力，一切无从谈起。因为组织上，架构师不一定在一线开发工程师或者开发经理的汇报线上。中立客观的态度，开放的心智，也是构建影响力的关键。影响力是架构师 Leadership 的体现。

所以，很长一段时间，跨领域的重点项目或者整个技术中心的项目，架构师才会主导或者相对深入的介入，而日常迭代，在设计方案、领域边界各方有重大分歧的时候，架构师往往是被动的卷入，变成居委会大妈的角色。覆盖的领域太广，架构师这个时候成为了瓶颈。而业务系统的架构恰恰是由日常的迭代逐步构建而成。后来全局架构组成立，架构师才真正开始分领域深入到更多业务的日常交付当中：

实际上，这个上线前的“事前预防”也还是有局限性，因为这个时候设计方案已经出来了，虽然设计文档评审前已经提前提交，但是没有能够参与到整个生命周期，深入程度有限，只能做到兜底。更好的机制是每个团队都有架构师的角色，在设计过程中充分参与，这才是真正的“事前”。

敏捷开发，设计是很容易被忽略掉的一环，制度上，我们通过组织由运维、中间件、业务开发、数据库、安全风控各领域的架构师组成的评审会议，在算力和基础设施资源申请通过前，审核评估设计方案。

但是，如果不够深入，以上很难落地。从事前设计，到事中交付阶段的跟进，事后线上系统运营及反馈、持续的优化迭代，都需要架构师充分主导或者参与。

故障等级定义、架构评审机制、全局项目机制也相继出炉。制度的建立、执行和以人为本，三件事情，从来难统一，得不到人的认可，则执行会打折，背离制度设立初衷，所以，制度也需要迭代。制度是底线，制度覆盖不到的地方靠团队文化来维持，但是，如果把文化当制度来执行，就得不偿失了。

数据库的运营统一收口到这个团队，负责数据库容量规划，可靠性保障，索引优化等等，交付了包括数据库监控体系在内的很多数据库运营工具产品，与此同时，他们也参与到业务系统的数据架构设计和评估选型当中。

随着专业运维团队的建立，系统从物理机迁移到了虚拟机上，单机单应用（Service Instance per VM）是这个阶段的主要部署模式。硬件设备的运维，网络规划，慢慢都更专业规范起来，CMDB也开始构建。

业务运维团队担负起了很多业务系统运行时环境的初始化工作，比如虚拟机、HAProxy、Nginx、Redis、RabbitMQ、MySQL这些组件的初始化工作，容量评估工作。稳定性保障工作也是主要职责之一。这些分工让开发工程师可以更专心于业务系统的交付，但也是一把双刃剑，这是后话了。

这个事故给我们的另一个教训就是，关键路径和非关键路径的隔离：那个int32 溢出的bug是在非关键路径上触发的，当时还没有梳理出来关键路径，所以非关键路径故障影响到关键路径的事故时有发生。随着关键路径的梳理，后续服务降级的能力也才开始逐步建设起来。

有一次出现了一个问题，从监控面板上看一切正常，后来发现根因是一个int32 溢出的bug，导致下单失败，但是，为什么监控看不出来？因为代码里面把异常吞掉了，调用返回成功，而我们核心指标用的是下单接口的成功调用量指标和一些异常指标。

互联网应用到了一定复杂度以后，庞大的集群，尤其容器化之后，IP动态分配，日志数量巨大，日志数据繁杂而离散，监控和排障需要借助的是和卫星排障一样的思路——遥测。日志系统要支持聚合和查询，监控需要实时收集采样各种指标、监控面板可以随时查看系统当前健康状况、告警机制第一时间发现系统冒烟。

集群实例的数量急剧扩张，登录到服务器上查看日志的运维模式已经不现实，也被基于遥测的监控体系所替代。随着7*24小时的NOC团队（故障应急响应）建立，基于ELK的监控体系也搭建起来，将核心指标投到了监控墙上。

关于争论：系统设计阶段的激烈争论是非常合理的，充分的讨论会大大减少方案出现硬伤的概率，开发阶段也少受返工之苦。技术讨论围绕技术合理性，就事论事的展开，不要因为技术以外原因推脱或者权威说得算，讨论完大家才能很坦然的接受决定，最重要的是，参与的工程师都能充分理解最终方案的利弊和取舍，落地不会有偏差，出了问题不推诿。这也是很多团队技术氛围吸引人的一个地方，文化不是口号，是日常的这些细节和实践。

类似问题反复出现，反复讨论，消耗掉大家很多时间，而且可见的将来还会发生。链路过长也带来稳定性隐患。最终，负责订单域的团队，来负责推单系统，订单领域内的逻辑可以闭环，这个问题就迎刃而解了。

在这个过程中，一旦有项目涉及到物流和推单系统交互，两个团队就经常发生领域边界的分歧，涉及到一些从订单取数的场景，物流团队认为，“这部分逻辑我不应该理解，你们应该从上游系统渠道推给我们”，而这个隶属于商户域的团队则认为，“这部分不是推单的领域内的数据，而且推单系统自己也用不到，物流需要应该自己去取”。

订单履约体系里面，有一个隶属于商户域的团队，负责推单系统，该系统主要职责是承接商户呼叫配送，并将订单推送到物流运单中心。因为想减少对订单系统的依赖，以防订单系统挂了，无法履约，开发团队冗余了很多订单的数据，为此，要同时考虑订单和运单的正向、逆向，自身的可用性，系统也被设计得比较复杂。

而另一个极端，则是系统拆得过散，频繁的互相调用依赖，把本该高内聚的系统拆成低内聚了。订单和物流都经历了过度的异步化带来的痛苦，故障恢复时间过长，复杂性和排障成本增加。这段时间，领域边界的分歧也是一个头疼的事情。

单体架构的系统开始按照领域拆分。All in one 的系统，通过划分业务领域，各个领域的技术骨干认领掉所负责的领域，组织结构相应调整，才很艰难的完成了划分。导购、搜索推荐、营销、交易、金融、公共服务、商户商品、商户履约、客服，新建的物流运单、分流、调度等系统，大数据数仓，逐步识别出自己领域、子领域及相应模块。在这个过程中，也有一些骨干在接手所负责领域后，没有在第一时间重视人力资源，导致交付能力不足，成为业务发展的瓶颈。从技术骨干再到技术团队负责人这一转变过程中，很容易被忽略的就是团队的人员结构。

大前端、移动端、多个领域的后端业务应用、运维、中间件、风控安全、大数据、项目管理等多个角色分工，不同角色的工程师做自己擅长的事情。在这个阶段，系统和组织形成了业务开发、运维、共享组件及中间件几个体系架构。

随着业务量迅速增长，业务系统日渐复杂，技术团队也随之扩张，当时人才市场上 Java 工程师还是比 Python 的工程师来源多，有更大的选择余地，因此，以 Java 为主的多个领域开始逐步壮大，形成了 Python 和 Java 两大技术栈体系。

传统的手工上线、部署、运维、监控模式 —— SSH到服务器上手工执行脚本，效率低下，事故发生时恢复时间长，发布后难以回滚。

打个比方，如果说业务系统是赛车，那么基础设施就是跑道。基础设施也是这个阶段我们建设的重点，为承接将来业务快速增长打下基础。

技术系统架构影响了业务交付效率，那么就需要重构甚至重建系统；如果是组织结构的不合理，阻碍了系统架构的迭代，成为业务发展瓶颈，那么就需要调整组织结构。

饿了么的工程师文化氛围还是挺强烈的：工程师想着服务器的资源利用率能不能再压榨一下；在决定大规模使用Redis之前，会去读Redis的源码；很多方案，都是找个吧台和白板快速讨论，快速达成共识，落地上线。可能也是这个氛围，吸引到很多相同味道的人，形成了技术团队的文化。技术团队创始人最初形成的文化能延续下来，是这个团队从最初的几十人发展到上千人，还保有凝聚力和执行力的基础。

早期饿了么有一个鲜明的特点，就是大家都非常有担当，开放且包容。推卸、逃避责任的事情很少发生。虽然当时很多事故回过头来看比较严重，但是，组织对技术人员成长中的错误也相对包容。整个团队比较扁平，上下级之间的技术争论是常有的事情，但是都能就技术论技术。

系统跟不上业务发展速度的时候，核心系统经历过一些间歇性宕机的尴尬阶段。一些刚刚开始开拓的业务系统，也经历了系统刚上线就连续宕机，不得不临时放慢业务的阶段。但是这个过程也有收获，很多开发工程师线上排障能力非常强，脚本玩得很溜。

大数据所在的上海数据中心，在线业务系统所在的北京数据中心开始搭建，这两个数据中心见证了我们架构的变迁，直到后来整体上云，最早的时候，技术团队40多人，有时候需要创始人跑到机房里面搬服务器。

技术栈以 Python 为主，兼有部分 PHP 的系统，单机多应用的混布模式，应用发布、系统运维基本上是开发工程师的命令行完成。核心的业务系统，商户、用户、交易都共享一个 codebase ，建立在一个名为 zeus 的系统下。短时间内业务飞速增长，在线数据库已经支撑不了 ETL 的需求，大数据体系、数仓开始建立。

在这期间，业务的快速增长，大大小小的事故，组织结构的变化、融合，团队的工程师文化和技术栈背景，不同技术理念的冲突，交织在一起，互相冲击、影响着架构变迁。

作为一个互联网创业公司，饿了么从初创到壮大，在移动互联网时代，业务量和技术团队的体量经历了10倍增长，这其中的经历，是互联网领域许多创业公司技术团队的一个缩影。在这里把我们成长过程中的体会和教训记录下来。

简介： 作为一个互联网创业公司，饿了么从初创到壮大，在移动互联网时代，业务量和技术团队的体量经历了10倍增长，这其中的经历，是互联网领域许多创业公司技术团队的一个缩影。在这里把我们成长过程中的体会和教训记录下来。——黄晓路

饿了么走出来的“新模式”，可以看出来不论是商户端还是消费端，都享受到了开放生态模式的惠利，并且市场正在发生微妙的变化。（文/知顿）

据相关数据显示，当前饿了么的买菜频道全国头部生鲜商家覆盖率已超过90%，可见这种新的发展模式在市场中逐渐站稳了脚跟，并且饿了么的这种新模式即将在其他领域得到进一步深化，逐渐从流量思维中转变到开放的生态模式中来。

饿了么率先打造开放的生态商业体系，这也是“新服务伙伴计划”的具体展现本质所在，正是基于这种开放、共享、平等发展的平台，可以实现多平台在品牌提升、人才培训、行业标准建设、流量扶持等层面建立深度合作。并且这种模式逐渐形成规模，成为了新的商业风口，同时这种新的发展模式也为饿了么的后续发展注入新的发展动力。

据相关媒体报道，饿了么启动了“新服务伙伴计划”并展开了同生鲜企业的深度合作，包括叮咚买菜、每日优鲜、盒马鲜生、钱大妈、清美等全国头部生鲜电商均已入驻饿了么平台。外卖平台正是借助自身完善的配送系统，可以联系各家不同功能模式的线上平台，共同打造完善的线上服务系统，从而可以实现“强强联合”，并且实现优势互补，集中优势资源实现发展。

企业想要持续发展，就需要创新力量为整体注入活力，切忌“啃老本”行为，现在的外卖行业发展已经形成了二分天下的格局，因此在不同的细分赛道发展之下，从而可以衍生出生鲜大战、商超角逐等等，这些细分赛道也成为了资本角逐的风向标，在发展中通过流量思维搭建起来的体系，逐步即将过渡到开放的商业生态系统。

纵览目前的各大互联网平台，主要的发展思维就是进行流量的运营，但是伴随着互联网发展的态势逐渐形成饱和，因此开辟新的发展渠道成为了各大平台的未来重点布局，现在的新一轮的发展逐渐从流量思维发展到开放生态，打造全产业链、完备的生态商业体系，从而可以挖掘其中的价值，其中以饿了么、美团等顶流企业开始逐渐打造新的发展思路，在积极运营自身业务基础之上，加快了业务的拓展。

创业变现，说明他对这个并不那么有兴趣。有选择时当然选感兴趣的内容

对于很多大学生而言，毕业即失业，张旭豪的经历，给大学生们也带来了很多启发。在互联网的大潮之中，类似于张旭豪这样的成功创业人，也屡见不鲜。

原来饿了么是我大学时候出来的啊

将“饿了么”送入马云的怀抱之后，作为“饿了么”的“亲爹”，张旭豪也没有撒手不管，而是跟随“饿了么”，一起加入了阿里，继续担任“饿了么”的董事长。

还是阿里巴巴财大气粗呀！

事实证明，张旭豪的决定是对的，虽然他让出了“饿了么”的股份，但至少收获了上亿的财富。不仅如此，在被马云收购后，“饿了么”依然保持了良好的发展态势。

当时的外卖行业已经历多轮洗牌，仅剩美团和“饿了么”两家头部企业，如果选择和美团合并，意味着市场上再无“饿了么”。张旭豪不忍心将一手创办的企业，送入对手的手中，这条路不能选。

2017年，“饿了么”营收超过800亿元，占据了国内外卖市场41.7%的份额，如张旭豪所愿，“饿了么”成为了他想要的样子。

虽然美团、百度厚积薄发，在外卖领域铆足了劲，但“饿了么”经验丰富，精准地把控了市场的方向，“饿了么”在市场份额方面，一直遥遥领先。

在随后的几年里，张旭豪紧盯市场，为了拿下市场，可以不惜一切代价。他对下面的代理商只有一个要求，要让“饿了么”，成为当地外卖行业的“一哥”。

要想拓展市场，就需要更多的广告投入，需要更多的人，但这些都需要钱。如果不尽快找到资金，扩充“饿了么”在市场中的地位，很可能就会被立马淹没在历史的长河中。

张旭豪明白，外卖平台的利润很低，要想长久生存，就必须拿下更多的市场份额。而且外卖平台与其他行业不同，最终能留下来的，也就是两三家。

随着互联网时代步伐的加快，“饿了么”也逐步步入正轨，流程更加清晰，市场轮廓凸显。当时的张旭豪就表示，他一定要去敲一次钟，“饿了么”要上市。

张旭豪一咬牙，毅然放弃了读博的机会，和他一同留下的，还有康嘉和叶峰。5个创始人，只剩下3个，这对饿了么来说，是一次巨大的挑战。

为了获得更多的饭店资源，张旭豪带着自己的团队，挨家挨户地游说，有一家饭店老板年纪大，听不懂他们在说什么，据说张旭豪去了30多次，这家饭店才同意加入。

张旭豪明白，要想成功，就得顺势而为。但当时根本没有外卖这个概念，更没有可以借鉴的先例，没有东风可借，张旭豪决定，那就自己“造势”。

拿着钱，还能买不到饭吃？室友一气之下，承诺多给20块钱的跑腿费，这才有饭店接单。饿了一整天，能吃到香喷喷的热饭，大家都很高兴，唯独张旭豪陷入了沉思。

张旭豪也一心求学，在同济大学读完本科后，又顺利考上了上海交大的硕士。张旭豪做梦也没想到，他会因为一顿饭和自己“抬杠”，走上了创业的路。

实话说，张旭豪并不缺钱，他的爷爷，是上海有名的“纽扣大王”。刚上大学时，他父亲就给他10万生活费，让他安心完成学业，计划毕业后，让他到香港理工大学攻读博士学位。

“饿了么”被阿里巴巴收购的前2个月，张旭豪甚至还专门进行了辟谣，让员工们安心工作，谁知两个月后，“饿了么”就大变天，这又是为什么呢？

2017年，“饿了么”在外卖市场的份额，达到了41.7%，远超百度和美团，而且还处于高速发展期。为何张旭豪转身就“变脸”，在2018年，又将饿了么“卖身”阿里呢，背后有什么隐情？

这个人就是饿了么创始人，外卖两大“金刚”之一的张旭豪，一个曾经风里雨里亲自送外卖，后来又无奈将“饿了么”拱手让人的传奇人物。

因为肚子饿了，他大手一挥，放弃读博的机会，决定去创业。创业成功后，在发展的高峰期，他却又以665亿，将“亲孩子”卖给了马云。

专题： 德克士加盟费   加盟陪练   碳鱼加盟