3）成本上行超预期：公司上游主要为畜牧、养殖业，如果上游行业供应出现波动，可能会 影响公司的生产成本，进而对公司的经营业绩产生负面影响。
熟食加盟店10大品牌
年景不好干啥都不会容易.........1）疫情反复影响门店营收：若疫情反复或加重、疫情防控不力等，可能会影响到公司供应 链和消费者需求，对公司业绩产生不利影响。
选取绝味食品、周黑鸭、煌上煌作为可比公司，可比公司 2023 年平均 PE 为 23X，参考可 比公司平均估值，考虑到公司未来的开店空间及增长潜力珮姐重庆老火锅怎么加盟，给予紫燕食品 2023 年 35X PE， 6 个月目标价 34.20 元。
长期来看，餐桌卤味赛道目前正迎来扩容，公司作为该赛道龙头，已经建成完善的产能布局 和供应链网络，未来有望凭借两级经销网络加快全国扩张进程，享受行业集中度提升带来的 红利。
短期来看，2022 年上半年全国多地疫情散发，尤其是华东地区疫情影响尤为明显，而紫燕 主要市场集中在华东、华中区域，门店动销受到一定冲击。随着疫情逐渐好转，公司动销迎 来环比修复，夏季作为卤制品的销售旺季，公司销量有望迎来回补。
而今年全国各地疫情多点频发，防疫管控措施的实施对线下终端门店销售产生一定影响，故公司归母净利润持续承压是正常现象。预计随着疫情缓解，公司经营向好，净利润仍有上升空间。
分产品看，鲜货产品毛利率高于预包装及其他产品。从收入结构来看，公司鲜货产品及预包 装产品占比变动幅度均较小，产品结构总体保持稳定，结构性因素对综合毛利率影响较小。
（2）从渠道模式来看，绝味主要以扁平化的单店加盟为主；周黑鸭采用“直营门店+特许经营”的渠道模式，直营渠道占比相对更高；而紫燕则采用“两级销售网络”的加盟模式，渠道结构更复杂，因此毛利空间更小。
（1）公司定位餐桌卤味，原料主要为牛、猪等，价格波动相对较大；而其他企业定位休闲卤味，原料主要以禽副产品为主，价格波动相对较小。
具体来看，2019 年，公司为应对原材料价格上涨，针对主要产品均进行了提价，提价滞后 反应于 2020 年报表端，带来毛利率的提升。2021 年，公司毛利率有所下降，主要是由于公 司产能整合后制造成本上升，且原材料价格再次上涨，公司单位成本有所上升，拖累毛利率。
但紫燕存货周转率明显领先其他企业，一方面是因为公司原料主要为鲜货产品，保质期短，所以公司单次采购量小，采购频次高；另一方面是因为公司原材料较为分散，定期采购模式下采购周期短，可以通过精细化库存管理降低资金占用和仓储成本。
紫燕凭借优秀的供应链体系和完善的信息化系统，有效地降低了运输成本，并实现了较快的存货周转率。对标同行业企业上市公司来看，紫燕的吨运输成本处于行业中游，相比于配送体系更加完善的绝味而言还有差距。
对于未按照公司要求而销售质量不合格或者过期产品的经销商或门店，公司将给予相应的惩罚措施。严格的质量控制体系和优越的产品品质为公司的销售持续增长提供了保障。
公司实行全程的“冷链”配送，对于生产、流通过程中的生产设备设施、运输车辆、储存转运设施等均进行严格的清洗消毒、微生物检测和控制，对冷链运输全过程实施监控。
并且公司建立了完整的质量控制体系，实行标准化生产，按 ISO22000 及 HACCP 等食品安全管理体系的要求，对关键控制点制定了关键限值并严格监控，保证了公司产品质量安全和食品卫生安全。
公司执行严格的供应商准入程序，供应商需要通过严格的资质审核、产品质量检测等考核流程后方能进入公司合格供应商名录，对原材料的验收入库实行全程的食品安全质量管理。
高度重视产品质量，从原材料到终端渠道全流程监控。公司重视产品质量，建立了覆盖采购、生产、仓储、产品配送、终端销售等环节在内的全面质量控制体系，
公司将使用本次募集资金新建“宁国食品生产基地二期”和“荣昌食品生产基地二期”项目，项目的建设周期均为 2 年。其中“宁国食品生产基地二期”和“荣昌食品生产基地二期”项目建成投产后将给公司分别带来新增产能 1.1/0.8 万吨，为公司全国化扩张提供产能保障。
公司目前已经建成了以宁国、武汉、连云港、济南、重庆等 5 家工厂辐射全国的产能布局， 能达到前一天下单、当天生产、当日或次日配送到店的要求。2020 年和 2021 年公司产能迎 来两次提升，从 2019 年的 4.3 万吨提升至 2021 年的 7.32 万吨，产能压力有所缓解。
产能整合后，公司形成五大中心工厂。2010 年前，各区域公司负责所辖区域内产品生产和 销售，实行产销一体化，产能布局分散。2018 年以来，公司逐步对各区域生产基地进行集 中化整合，并将老生产基地的产能逐渐转移至临近的大型生产基地，产能瓶颈得到缓解。
目前，紫燕已经凭借良好的信誉和明显的规模优势，与包括温氏股份、新希望、中粮集团在 内的大型供应商形成了长期稳定的合作关系，并通过签署长期合作协议锁定优质产能资源和 产品价格，原料供应得到保障。
公司的前员工经销商在华东和华中区域深耕多年，积累了较多的门店资源和运营管理经验，当地市场建设成效显著，华东区域收入占比较高。
虽然公司针对同类产品在全国范围内采用统一的出厂价格，但会结合新市场开拓难度，给予新市场经销商一定的进货折扣。具体来看，新市场经销商和公司合作的第 1、2、3 年按照进货金额分别享受 10%、8%、5%的进货折扣，经销渠道毛利率得到保障。
公司重视经销商培育，制定多种折扣及返利政策鼓励经销商积极开拓市场，具体包括进货折扣、年度返利、促销返利和开店返利等。随着新经销商数量增长和电商渠道开拓，公司加大促销返利投入，返利金额占营业收入的比例逐年提升，从 2018 年的 3.72%提升至 2021 年的 7.17%。
截至 2021 年末，公司共有经销商 95 人，相较去年同期增加 20 人，主要系公司加快区域扩张进程，主动增加经销商数量。此外，由于新开发经销商大多处于培育期，且市场布局集中在公司弱势市场，市场潜力还有待进一步开发，因此单店营收仍有上升空间。
模式调整后，公司鼓励原区域内管理人员离职成为经销商，继续负责区域市场拓展，由于前员工经销商有较为丰富的地区资源及管理经验，公司门店扩张迎来加速。
早期公司在区域市场采取分散化经营策略，当地管理团队负责辖区内产品生产、配送及招商工作，实行产销一体化的经营模式。随着公司区域市场扩张加速，公司从 2010 年起开始着力整合区域市场，由总部统一管理，经营模式由分散向集中转变，经销效率得到提升。
价格上调前，公司按照相同单价向经销商销售类夫妻肺片食材；2019 年 4 月，公司根据牛类产品占比进行差异化定价；2019 年 9 月，公司按食材类型分类定价；2021 年 9 月，公司对牛肉、牛杂类产品进行价格上调，并对部分猪副类产品进行价格下调。从价格变动比例来看，出厂价上涨相对有限，经销商利润空间增大。
2019 年受到非洲猪瘟影响，公司主要原料牛肉、牛杂、猪蹄、猪耳等畜类原材料价格有所上升，鸡爪等禽类原材料价格亦有所上涨，对此公司多次提升鲜货产品出厂及终端零售价格。
近年来，公司还加快了泛卤味赛道的布局，在上海、武汉新设子品牌赛八珍直营门店；同时加快堂食试点，先后在宿迁、深圳等地开设门店，打造线下消费新场景。
公司将直营门店视作树立和宣传品牌形象、进行新品测试及政策试点、获取消费者反馈和积累门店管理经验的重点场景，门店数量有望进一步提升。
从收入构成来看，2021 年公司经销模式实现营业收入 27.85 亿元，占总收入的 91.3%，相较 2020 年有所下滑，主要系近年来公司持续推动立体化渠道建设，电商、商超和团购等渠道增长较快所致。
紫燕食品通过多年积累，持续构建渠道体系，目前已经形成了稳定的销售网络。截至 2022 年 8 月 2 日，公司在全国范围内有超过 5300 家门店，覆盖 180 多个城市。
热卤呈现出适应季节销售、客源稳定、色泽温度口感更加亲民的特征，公司凭借敏锐的市场嗅觉，迅速布局新赛道，孵化出热卤猪头肉、椒言椒语串串等新式热卤，推动了品牌活力的进一步提升。
➢ 新产品：近年来，公司根据每季时令、消费者消费惯的变化、各地区域特色每月推出 新产品并在全国各销售网点上线。例如，公司于近期推出了“钵钵鸡片”“爽口蹄花”“手撕鸡”等多款新产品，该等产品上市后获得了消费者的青睐。
受益于渠道拓展和子公司花生米、坚果业务的快速扩张，公司的预包装产品增长明显。随着公司销售渠道的不断拓展，预包装产品销量有望进一步提升。
夫妻肺片毛利率从 2019 年的 21.56%提升至 2020 年的 30.96%；禽类产品的毛利率从 2019 年的 32.47%提升至 2020 年的 36.30%。2021 年公司产能整合落地叠加原材料价格上涨，毛利率有所下降。
从盈利端来看，2019 年原材料价格上涨，公司上调了夫妻肺片和整禽类产品的出厂价格，随着成本端压力缓解，带动公司毛利率提升。
以夫妻肺片为例，紫燕在用料上精选出优质牛肉、牛肚、猪耳等十多种原料，在生产过程中严控煮制时间和流程，并以公司多年传承且不断改善的秘制红汤调料，在终端门店由店员根据消费者需求现场调制，兼顾标准化与个性化，造就独特的口味及口感，已经形成了一定的消费基础。而其他餐桌卤味企业多以预制或现场浇汤为主，缺乏现场调制环节，口感难以满足众多消费者需求。
公司聚焦餐桌卤味赛道，目前已经形成了“以鲜货产品为主、预包装产品为辅”的产品线。包括夫妻肺片、百味鸡、藤椒鸡等禽畜类产品，以及蔬菜、水产品、豆制品等为原材料的卤制食品。从收入结构来看，公司的鲜货产品贡献主要营收，预包装产品的收入占比持续提升。
在我们之前有关餐桌卤味的报告中已经指出，随着龙头企业加快多元化布局，行业边界将逐渐模糊，未来有望产生布局泛卤味赛道的平台化企业。
从多元化布局来看，绝味在 2014 年 9 月成立了网聚资本，专注布局餐饮产业链，投资了廖记棒棒鸡、盛香亭、精武鸭脖等企业，完成了泛卤味行业布局。而紫燕百味鸡也布局了冷锅串串品牌椒盐椒语、麻辣烫品牌嗨辣麻唇、烧鸡品牌赛八珍等品牌，产业布局多元化。
在我们之前《餐桌卤味：龙头优势明显，区域扩张加速》的报告指出，从发展阶段来看，休闲卤味企业集中成立于 2000 年前后，在 2012 年开启上市热潮，目前已经形成较稳定的市场格局；而餐桌卤味集中成立于 2010 年前后，发展阶段落后于休闲卤味，目前两者均进入全面爆发期。
根据 Frost&Sullivan 的数据显示，2019 年我国餐桌卤味行业 CR5 仅为 4.10%，细分龙头紫燕百味鸡仅占 2.62%的市场份额。而同年休闲卤味赛道 CR5 高达 20.20%，龙头绝味食品市占率有 8.50%。相比之下，我国餐桌卤味行业集中度还有进一步提升的空间。
2021 年，500 家门店以上的卤味品牌门店增速相较 2020 年已有回落；而 300 家门店以内的卤味品牌仍保持较快门店增速，其中百家门店以内的新兴卤味品牌门店增长最快，整体行业竞争更为激烈。
目前我国卤制品行业企业数量众多，但规模以上企业较少，大多数企业为标准化程度不高、质量控制不严的家庭式小作坊，仅有部分企业过渡到跨区域经营阶段，行业竞争格局较为分散。
随着卤制食品行业的不断发展和深入，卤制食品的流通渠道由传统的单店小作坊经营模式发展到现今多层次、多渠道销售并存的状态。线上线下全渠道建设的不断完善，使餐桌卤味行业供给持续提升。
餐桌卤味多以鲜货为主，保质期短，因此对供应链要求很高。而规模化卤制品企业一般采用中央工厂加工模式，随后通过冷链物流配送到各区域门店，配送距离有限。
而餐桌卤味企业中，紫燕食品 2014 年在上海开放加盟模式，2016 年扩大加盟区域，截至 2021 年，门店数量突破 4000 家。未来餐桌卤味企业将持续进行连锁经营扩张，不断拓展门店网络，推动跨区域发展和下沉市场渗透。
以休闲卤味为例，绝味食品成立于 2005 年，2007 年即确定了以连锁加盟为主的经营模式，门店数量快速增长；截至 2022H1，公司大陆地区门店总数为 14921 家。周黑鸭 2019 年前门店运营以直营模式为主，门店数量增长缓慢；2019 年公司开放特许加盟后，门店数量快速提升。
卤制品购买更多以冲动性消费为主，且购买行为更多发生在线下，因此提高消费者见面能有效提高企业营收，而加盟模式下品牌方可以通过加盟商快速开店，迅速占领市场。
餐桌卤味历史悠久，在全国各地已经形成了广泛的市场基础，主要企业门店布局集中在新一线及二线城市，这些城市的消费者具有一定的消费能力，且可以为周边市场起到示范作用，未来有望进一步渗透到三四线城市。相比之下，休闲卤味起步较晚，市场布局主要集中在高线城市，消费者有待进一步培育。
其中，紫燕百味鸡、卤人甲、卤江南和留夫鸭的门店集中在华东区域；廖记棒棒鸡的门店主要在西南区域；而九多肉多则集中在华中区域。这主要是因为餐桌卤制品面向家庭餐桌，相对于休闲卤制食品而言更注重“复购率”，口味上区域性特点较为明显，从区域向全国化扩张进行消费者培育所需的时间相对休闲卤制食品要长。
从区域分布来看，餐桌卤味门店分布表现出较强地域性特点，全国化有待加速。结合目前餐 桌卤味主要企业的门店布局来看，其分布表现出较强的地域性特点。
当下，我国居民消费结构开始从生存型向享受型转变，安全、健康、便捷成为食品消费的重要标准。而餐桌卤味通常以新鲜熟食为主，能够契合当下餐饮消费转变的现状，在为改善居民饮食和营养健康状况提供有力支持的同时，自身市场规模也获得了快速增长。随着消费者对高品质卤制食品品牌的忠诚度和认可度不断提高，规模以上品牌企业发展潜力巨大。
另一方面，经济发展带动生活节奏加快，年轻一代消费者越来越倾向于通过购买快捷消费食品来减少厨余时间，餐桌卤味更成为了优秀的备选方案。
一方面，近年来我国宏观经济稳定发展，居民收入和人均消费性支出都迎来了较快增长，城镇化进程进一步加快，推动了卤制品市场规模的不断增长。
近年来，随着经济增长持续推动消费升级、城镇化率进一步提升、消费理念的变化、配套产 业的逐步优化以及新零售模式的快速发展，餐桌卤味迎来良好的发展契机，潜在消费者数量 及人均消费量均有广阔的空间，行业迎来扩容。
餐桌卤味作为广受消费者喜爱的传统中式食品，兼具了餐饮属性和礼赠属性，所以需求相对刚性，消费者群体基数大，复购率较高，因此占据较大的市场份额。而休闲卤味作为休闲食品，可选择性强，需求刚性较弱。
而餐桌卤味行业由于地域性特征较强，全国化进程还处于初级阶段，行业集中度较低，家庭作坊式生产仍然占据较高份额。未来随着消费者对品质和品牌的重视程度逐渐提升，规模化的卤味企业有望收获更多的市场份额。
期间，休闲卤味企业加快全国化布店速度，提高消费者触达，龙头企业份额提升。其中，绝味通过布局高势能区域提高消费者可见度，门店数量已经破万；而周黑鸭则放开特许经营，门店覆盖率明显提升。
从生产端来看，休闲卤味店一般销售成品，因此对生产标准化的要求较高，家禽类生长周期短，生产端价格较低，制作易于标准化；而餐桌卤味兼具标准化和个性化特点，门店可以完成切配、浇汁，红肉类可操作性更强。
从产品属性来看，红肉类肉质较多，便于满足消费者对饱腹感的需求，和餐桌消费匹配程度较高；家禽类肉质较少，消费者多吃不容易产生心理负担，适宜作为休闲零食，且禽类卤味特有的嚼骨嗦味儿，亦可以增加食用过程的趣味性。
由于我国区域间呈现出“南甜、北咸、东辣、西酸”的口味差异，因此卤味也体现出了较强的地域化特色，川湘粤卤各有千秋。各地间不同的消费偏好也给卤味企业全国化扩张带来了较大的挑战。
源自夏商，卤味行业历史悠久。卤制品一般以畜禽肉类、蔬菜、豆制品、水产品等作为食材，通过煮制与调味使其具有“色、香、味、型”俱全的特点。
紫燕食品本届共设 9 名董事（3 名独立董事），3 名监事，紫燕百味鸡的创始人和实际控制人之一钟怀军现任公司董事长。在高级管理人员构成上，董事戈吴超兼任总经理职位，周清湘与公司董事会成员曹澎波、崔俊锋 3 人现任副总经理。
上海怀燕、宁国筑巢、宁国衔泥和宁国织锦是公司员工持股平台，实现了公司和员工的深度绑定，有利于紫燕食品的业务推进和全国化发展。
创始人家族合计持有公司近九成的股份。紫燕食品股权结构单一，是典型的家族企业，钟怀 军、邓慧玲、钟勤沁、戈吴超、钟勤川是公司的共同实际控制人，互为亲属关系，五人截至 上市前合计持有公司 85.98%的股份并控制 88.58%的表决权。
为了进一步扩大资产规模，2019年，紫燕再次引进外部投资完成 B 轮融资，并于2020年进行股份制改制、接受上市辅导，至此，资本和改制的双重助力使得紫燕的经营规模迅速扩张。
此后，紫燕入驻电商平台，在天猫、1 号店、京东开设紫燕官方旗舰店，产品销售摆脱了门店辐射范围的限制。在门店快速扩张期间，紫燕于 2015 年首次引进外部投资，借力 A 轮融资加速市场开拓。
2008年，紫燕五代门店形象问世，产品实现全面冷链配送，全国连锁门店布局范围的限制得到释放，公司向北方和南方市场进一步延伸，逐渐实现东西南北中全国市场布局的战略目标。
2000年，紫燕在上海开设门店，开启了市场拓展的道路。此后紫燕以上海为中心，首先向华东区域辐射，后逐渐向内地拓展，布局华中市场，走向全国。
1989年，紫燕第一代创始人钟春发夫妇在江苏徐州创办了紫燕的前身“钟记油烫鸭”，一经推出，该产品便迅速占领徐州大街小巷；1996年，钟怀军先生接任“钟记”，进军熟食品牌龙争虎斗的南京，并重新定名“紫燕”，自此紫燕品牌正式创立。
经过30年餐桌卤味行业深耕，紫燕食品现已建成多座大型标准工厂，在全国范围内开设超过5300家品牌连锁店，代表性的特色名卤夫妻肺片、百味鸡、藤椒鸡受到全国消费者的认可，目前，紫燕拥有多个涵盖休闲餐饮、休闲卤味品类子品牌，已然成为餐桌卤味行业的龙头企业之一。
疫情前披萨外卖销售额占全部销售额的比重在持续下降，2018年大约为27%。然而疫情改变了家庭消费惯，促进外卖市场规模扩大。2019年后披萨外卖规模突破110亿美元。外卖销售额占全部销售额的比重从2019年的29%迅速上升到2021年的49%。达美乐外卖销售额同样迅速上升，2021年达到61.4亿美元。而且在外卖市场中遥遥领先，2021年达美乐占外卖披萨总市场的份额为31%。
小品牌生存空间减少，2020年前四大品牌市场份额占比45%，处于行业龙头的达美乐优势明显。随着疫情持续，连锁店供应链优势、资金优势都将更加明显，预计市场份额将进一步向头部品牌集中。
一些品牌甚至使用游戏化的策略，来鼓励客户一起玩，并获得食物和饮料奖励的积分。2020 年后受疫情影响，连锁和个体店门店数量均出现负增长，但连锁店下降趋势较为缓和。截止 2021年，连锁店门店数量在全行业中占比已经达到47%。
疫情前，连锁和个体店的门店数量基本都呈逐年增长态势，从2018年开始，除2020年因受疫情影响外，连锁门店营收增速开始明显优于个体门店，一方面或得益于连锁门店在管理、营销、供应链上的规模效应，另一方面或是数字化的能量开始显现，个体店进行消费者忠诚度建设会花费大量金钱和时间，因此开展此类活动不频繁。
绝味食品方面，疫情导致短期业绩不佳，被动抬高估值，但随着2H22与2023年业绩弹性大概率释放，长期看绝味估值仍有抬升空间。
2）绝味的门店自取属性较强，且中国电商及移动支付体系成熟，叠加鸭脖不存在半小时内尽快食用的需求，绝味面临的交付压力远低于达美乐；
通过上文的分析，不难发现过去10多年来，达美乐发展的主要障碍在于如何提升交付能力和减少用工成本，相较于达美乐，绝味的商业模式有以下优势：
绝味对加盟商的精细化管理，对门店的供应链、信息化赋能，对店员的培训支持，使得绝味单店营收与店龄保持正相关，这也是绝味单店营收内生增长的体现。
从渠道合力上看，绝味也主要依靠老加盟商或店员开店，经销商利益能够较好协调，有望实现长足的增长。此外，得益于门店运营的优化，绝味单店营收与店龄正相关。
从市场的增量上看：中国卤味市场仍处于成长期，近几年行业市场规模及新增企业数都基本保持两位数增长，绝味仍然有很多空白市场有待覆盖，而对于较为成熟的区域，发展外卖业务、品牌年轻化有望成为重要的单店驱动力。
从达美乐的经验中，我们认为一个成熟的商业模式仍然具备单店营收持续提升的能力，实现这一目标主要依赖于找到增量的机会（也是提升自身份额的机会），以及平衡好加盟商的利益（维持渠道动能）。
避免利益冲突：当行业仍处于增量市场，吸纳外部加盟商可以更好发挥经营杠杆，但一旦行业趋于饱和则会加大管理难度，利益冲突会更加激烈。而达美乐一直以来依靠现有特许经营商开店，坚持从内部人员选拔店长，与公司发展理念、配合度较为一致，因此能够较好平衡这一问题。
平衡单店加密：单店加密会对原有门店的经营造成压力（尽管得益于外卖市场的结构性增量及达美乐较为优秀的交付体系，该现象并未发生），使用公司体系内员工/内部特许经营商优先开设新店，可以拓宽单个特许经营商的收入来源，一定程度上抵消单店营收下滑的风险；
美国的外卖披萨行业是2019年之后才实现快速增长，此前近15年表现平淡甚至收缩，我们判断并非消费者无外卖需求，而是很多品牌无法保证在有限时间内实现外卖配送，而达美乐逆势提升份额正是其优秀配送能力的体现。
一方面，原有门店自取的披萨市场还有空间，另一方面外卖业务提供了新的增量业务，达美乐依托优质配送能力持续提升份额。尽管披萨市场整体趋于成熟饱和，但是仍然存在结构性机会，即外卖业务，尤其是2020年以来的疫情进一步催化了披萨外卖的需求。
在此引用2019年达美乐首席运营官 Russell Weiner 的描述，拉斯维加斯的一家特许经营商在同一地区从 3 家店增加到 4 家店，每家店的平均年销售额增加了4.2万美元，其中大部分来自增量的门店自取业务。
该策略早期同样存在争议，最核心的问题在于门店加密是否会影响原有门店的销售水平。而经过10多年的发展，从结果上看该策略是成功的，尽管海外市场会有一定波动，但美国本土市场从2009年起单店持续实现营收正增长。
2012年达美乐开始实施 fortressing 策略，十多年来门店数量与单店营收实现显著提升。fortressing 策略的目的即通过加密门店数量，一方面提升披萨店对消费者的触达能力，另一方面提升快递司机的效率，进而平抑人工成本。
尽管中国发达外卖及移动支付环境并不能给绝味提供改造外卖交付的市场机遇，但本质上，提升产品对用户的友好度、创新营销是推动单店营收增长，进一步推动开店数量增长的重要 抓手，目前绝味的抓手便是品牌年轻化，前期的“摇摇杯 DIY”、“爆鸭脖”均是不错的尝试，而通过更深度的数据挖掘以刻画用户画像（提升折扣费效比）、创新营销提升与用户的互动性（如达美乐利用披萨识别技术积分、通过电影关键词兑换折扣券等）有望进一步提升消费者的购买意愿。
绝味可以观察到各地区的巡店程度，并针对性加强巡店覆盖率低的区域。在此基础上，绝味实现了经销商分级管理，达成更有效率的帮扶。
具体来讲，通过一个 APP，将店员、店长、加盟商、战区、品控、财务人员纳入管理，并有明确的考核评定目标，通过巡店数据化、可视化反映门店的运营情况。
2）CSC 巡店系统：CSC 系统需要通过培训检核和评级来实现门店终端的一个标准化的管理，这也为绝味的加盟商委员会发挥效能，门店复制扩张奠定好了基础。
除了上述信息化的手段，我们认为绝味还有两方面的信息化建设值得一提：两图两表辅助选址；CSC 巡店管理系统助力门店运营标准化。
聚焦到公司业务数据层面，便是绝味有着熟食加盟业态领先的人效数据，如2021年绝味一个销售人员可对接 22.6 个门店，部分门店管理职能较好的由加盟商承担，反映了这一套信息化、标准化带来的门店运营上的优势。
3）构建生态战略是绝味的信息化改革方向，公司将更加细致完善供应链及运营端的模块，并根据新的数字化要求，用更专业的软件对一些传统的 SAP 模块（如采购、订单管理、仓储等）进行替代，也将在 POS 系统的基础上更加完善私域流量运营，在存量市场中实现突破。
2）借助外脑 AMT 的 5 年信息战略规划，绝味开始纵向层面的精耕细作，一方面将业务系统划分为供应链及零售端，并在零售端开发 POS 系统、CRM 系统、CSC 门店运营检核系统，实现了门店与供应链、门店与总部之间的数据集成，POS 系统的推动也并非易事，由于采用的是加盟体系，绝味需要向经销商解释 POS 系统的用处，让加盟商充分理解和接受。
1）2010年，当绝味仅有4000万元体量利润的时候，花费7000万上线 SAP ERP 系统，成为卤味行业最早上线 ERP 的企业之一，ERP 带来的流程化、标准化管理是一方面；另一方面，ERP 能否较好实施，充分发挥效能，取决于管理层的决心和各部门的协同，从这一角度上讲，绝味管理层拥有较强的执行能力和凝聚力。
信息化是绝味能够做大做强的核心原因之一，也是未来绝味持续打破自身天花板的重要驱动力。绝味的信息化之路也见证了其万家门店的成长过程，也有几个重要的时间点：
3）挖掘更具创意性的营销手段，如2019年放弃超级碗广告（利于快消品品牌传播的大流量场景），而是通过用户消费披萨发放积分（基于披萨识别技术），包括自己做的披萨和竞品的披萨。
2）数据分析帮助达美乐开发新的订购方式，如发送披萨表情包在推特上直接下单，通过车载系统下单等，目前达美乐已有 15 种下单手段；
当前通过各种途径，达美乐每天可输入 8.5 万个结构化和非结构化数据，通过数据达美乐可以了解消费者家庭人数、识别出最主要购买者、谁对消费券做出反应，更重要的是，消费者会做出怎样的反应（如下单时间），由此达美乐可以动态实现用户分层，搭配上不同的和产品优惠；
1）达美乐营销的起点在于通过数据分析，公司通过竞标选择了 MDM（master data management）供应商 Profisee，帮助达美乐从 10 亿订单量中识别出 1 亿个“golden customer records”，为其后面的精准营销、敏捷营销打好基础。
达美乐通过短信、推特、Pebble、Android、亚马逊 Echo 等数据，结合很多第三方数据（如美国邮政服务）、地理编码信息、人口统计、竞争对手数据等实现用户的深入细分。
2020年公司 APP 下载达到 430 万，公司认为疫情期间收入的增长主要得益于营销，而这背后又得益于从推出 POS 系统起就积攒得到的用户数据，2021年 1 月，达美乐也将数字团队正式纳入营销职权的管理范围，信息化与营销的结合将更为紧密。
从公司历史上看，达美乐是一个不乏营销创意的公司，从 70 年代的“半小时或半价”的，到2010年遭遇食品污染危机时候的自毁式营销，再到2016年的视频互动、2019年的披萨识别积分等等，达美乐持续思考能够打动消费者的营销手段。
达美乐利用 DOM pizza checker 的设备，对切割台上的披萨图像分析并打分，若有问题便通过视觉弹出窗口或语音提醒门店经理。此外 pizza checker 还能将披萨图片发给客户用于客 户最后核对，总部也可以依据 pizza checker 对门店的打分来确定对门店倾注的培训和审计资源。
公司的决策依托于数据，通过数据指引公司决策、指导经营商执行公司政策将更具有说服力，例如数据化有助于选址，需要监控地区的人流量、车流量、停车量等信息，并将门店详细绘制成图，详细到每个路口和红绿灯的位置，以便找到最佳外卖配送路线。
这也是达美乐自身看待市场竞争的态度，披萨行业的产品很难有差异化，通过持续性的创新领先最终将实现明显的优势。达美乐也在公司内部构建了一种“fail fast”（快速失败）的企业文化，即包容、鼓励团队挖掘开发新技术的运用，不惧失败。
竞争对手同样也在技术创新上跟进、或者与第三方合作，当年的 POS 系统、订单追踪系统放到当下也并无较大亮点，但是可贵的不是技术，而是公司对创新的包容能力，通过有效前沿技术地持续开发，保持了自身在交付配送上的领先地位，也进一步占据消费者的心智。
我们需要强调，技术并不构成公司的护城河，但是持续创新的精神保证了快于行业发展的步伐，维护了公司优质交付在用户心智上的地位。
该系统使得订单的配送过程实现可视化，一方面便于用户了解自身订单的状态，另一方面，便于门店跟踪配送人员的信息（因为达美乐采用自己的员工配送，而非第三方平台），能够对配送实现有效规划，这对于重交付的披萨行业来讲尤为重要。
达美乐对自己早在2002年便推出的 POS 系统给予很高的评价，该系统旨在减少制作和交付比萨饼时的错误，且掌握了数据入口。此外，基于这个平台，达美乐能够更加轻易地搭建电 商平台，在美国竞争格局相较分散的电商领域，拥有自己的私域流量和平台非常重要，一开始特许经营商还有所抵触，甚至起诉公司，但公司的系统有更好的效率和更低的成本，最终得以推行。这也为后续达美乐的信息化推进提供了发展基石。
达美乐在技术上投入较多，公司也自称自己实际上是技术性企业，总部员工中有一半从事技术工作，达美乐在美国市场的销售大量是通过数字渠道完成的。
此外，值得绝味借鉴的是，得益于用户数据分析，达美乐在营销上有诸多创新之处。信息化减少披萨交付摩擦达美乐重视技术投入，技术核心集中于提升交付及购买效率、为经营决策提供数据支持。
与绝味不同，受限于披萨的即食性，以及美国相比中国更为落后的外卖环境，达美乐在信息化上的一大重心在于交付，但在一些细节上，达美乐与绝味有着相同的思路（如POS私域流量利用、数字化选址）。
除天津工厂（因2018年之后资产规模大幅提升）及2021年非常规年份（河南水灾、疫情、停工停电等）外，2017年以来绝味核心工厂的 ROE、周转率、净利率呈边际改善态势，符合龙头规模效应与运营效率提升的逻辑。
从达美乐的经验不难看出，处于发展期的企业由于资本开支加大，资产周转率会相应下滑，但业态过渡至成熟期、或者供应链效能提升带来存货周转率的提升，均会带来总资产周转率长期改善。因此我们认为现阶段无需过多担忧公司的资产周转情况，静待拐点。
以鸭脖为例，尽管2019年之后成本开始上涨，使得绝味毛利率有所承压，但绝味的采购价相对市场价而言优势也较为明显，此外，绝味的制造费用+运输费用+人工费用仍然占到总成本的20%左右，仍有优化空间，参考同样自建供应链、依靠特许经销商模式拓展门店网点的达美乐（毛利率连续提升10余年），我们认为绝味净利率仍有长足的改善空间。
绝味依靠规模效应放大盈利能力，但总资产周转率下滑拖累ROE。绝味依靠采购优势、规模效应摊薄费用，促使净利率持续提升，但另一方面公司，总资产周转率持续下滑拖累 ROE。
达美乐的固定资产周转率在2012年达到顶点，本质上是市场进入成熟期后，固定资产因折旧而被动提升周转率，2012年之后公司开始一系列改革、门店加密及加大配套的基础设施投资、重视技术投资等，固定资产增速明显高于收入增速，这虽然会引起总资产周转率的下降，但这是一个厚积薄发的过程，也是一个企业仍存在增量业务的证明。
达美乐体量较大，因而在主要原料如奶酪（在采购原料中占比约 25%）上有采购优势，但是公司也同样无法避免周期性的原材料价格上涨。拉长时间看，公司原料成本在收入中的占比较为稳定，且以固定费用为主的运营成本（房租、折旧等）体现出较好的规模效应，这也是达美乐毛利率提升的主要来源。
规模效应下，十余年来达美乐净利率持续提升。从2008年开始，公司净利率保持上涨的态势，并于2021年接近 12%，这主要得益于规模效应导致的毛利率提升及费率摊薄。与国内企业有所区别，达美乐固定从门店抽取 6%的营收存入单独管理的营销基金，可理解为销售费用率基本稳定为 6%，且费用由门店承担。
达美乐因常年通过股票回购以保证股东利益，导致所有者权益为负值，因此对于公司 ROE 分析，主要集中于销售净利率及资产周转率的分析。
截至2021年，达美乐的特许经营商数量从2004年的 1300 家降至 735 家，单个经营商开店从 3.4 家提升至 8.4 家。
此外，绝味与达美乐均主要依靠现有加盟商或内部人员拓展门店，渠道配合度高。达美乐在 20 世纪 80 年代扩张过快，90 年代后持续优化渠道体系，关闭门店，优化特许经营商。
管理输出：一方面，通过信息化赋能加盟商（如绝味上线 ERP、门店信息化，达美乐在外卖业务上的技术赋能等），简化加盟商工作，能够帮助加盟商实时查看经营动态；另一方面，优秀的管理层能够加强加盟商的凝聚力，绝味的加委会、达美乐的数字化管理强化了加盟商对公司的配合度，较好缓解了上述问题。
供应链输出：截至2021年，绝味 21 家工厂，达美乐 21 个美国面点生产中心打造了完善的配送网络，且规模化采购带来较低的采购成本，降低加盟商另寻供应商的动机；
加盟模式最大的问题在于品牌方对食品安全、日常经营等问题无法充分管控，因此品牌方能够对加盟者进行供应链输出、管理输出是加盟模式得以实现的重要前提。
另一方面，对于大部分业态来讲，规模领先要优于短期的利润领先，因而通过加盟/特许经营模式可以较快利用加盟伙伴的杠杆，快速扩张并释放规模效应，实现正向循环，达美乐及绝味正是这一模式的受益者，即便是长期采用直营模式的周黑鸭也在逐步向加盟模式转型。
与中国卤味鸭脖行业有所区别，美国四大披萨公司较为统一地采用以特许经营为主体的商业模式，我们认为这一方面或有时代背景的因素，20 世纪 50 年代开始，特许经营在美国各类业态开始兴起（加油站、酒店、餐饮、便利店等），几乎任何一种可见的商品或者服务都存在特许经营的影子（达美乐于1965年开启特许经营）；
2021年达美乐门店总数达到18848家，特许经营门店，尤其是海外门店数量增长迅速，2021年海外门店占比达到 65%，表明达美乐在门店交付上的持续改进，在全球市场上也具备较强的竞争力，哪怕是披萨市场同样饱和的英国，达美乐仍然能够实现开店 1169 家。
从特许经营角度上看，与绝味不同，公司收入包括供应链收入与特许经营费，供应链收入采用成本加成原则，毛利率常年维持10%左右，特许经营费主要包括5.5%的终端门店销售收入及技术使用费，若还原回去，特许经营毛利率或高达30%，高于自营模式。
规模效应下各业务毛利率持续改善，考虑特许经营费后，特许经营毛利率甚至高于直营。在规模效应及持续的优化下，2010至2019年期间，无论是直营还是特许经营业务毛利率均呈改善趋势。
2010年以来，达美乐解决了舆论危机后，在产品、营销、技术的创新下，叠加 fortressing 战略的推进，公司自营、加盟业务持续保持增长。
达美乐特许经营为收入主体，且包括特许经营费与供应链收入。达美乐创造利润的业务主要分为 3 部分（剔除 100%费用化的广告收入）：国内自营店收入、国内特许经营收入、国外特许经营收入，其中特许经营收入包括供应链的供货收入及从销售额中抽成的特许经营费。目前公司特许经营为收入主体，2021 年海内外供应链收入占比达到 66%。
在配送方面，达美乐走在了披萨外卖的前沿。在 2015 年，推出了带有加热烤箱的定制送货车，名为 DXP，150 辆的 DXP 加上广告的大力宣传，促成了多美乐30%的披萨配送市场控制权，在之后的两年里，达美乐开始尝试使用自动驾驶技术来运送披萨。
公司积极融入新的科技，如利用 AR 定制披萨饼，利用大数据来实现客户开发，并与多家互联网企业达成合作，如 Alexa、Google Home 和 Twitter。基于技术上的帮助，公司得以实施称为 fortressing 的门店加密策略，进一步扩大龙头份额。
除了持续推出新品外，公司开始更加倚重数字化带来的帮助。2014年达美乐数字订单占了美国销售额的 40%，到2018年这个数字达到60%以上。
同时公司汲取教训，恢复使用低温发酵面团，并在2011年对85%的菜单进行了大修，在2012 年引入了全新的披萨风格：平底披萨，该配方研究了 3 年，每个披萨必须手动拉伸。
为了突破低潮期，达美乐紧急换帅。2010年，新上任的CEO直面问题，不仅没有封锁消息，反而发起了对达美乐产品的一场吐槽营销，品牌价值得到较好改善。
遭遇负面借机转型，吐槽营销+发布新品实现重生。2009年达美乐的一个员工拍摄披萨被污染然后送出的视频，引起舆论哗然，损害了达美乐的品牌形象。
信息化上，2002 年达美乐发布 pulse 系统，既帮助公司提高管理效率也帮助加盟商管理业务，还保证了顾客的体验。2007 年达美乐成为披萨外卖行业第一家推出移动订购的公司，通过新功能游戏化了订购过程例如虚拟披萨生成器，还增加了 Pizza Tracker 功能，使用户可以跟踪食物从下单到送达的进程。
该阶段公司继续延续 90 年代的门店优化策略，同时开始技术化、信息化升级。门店管理上，达美乐持续优化门店，关闭或转让不盈利门店；产品生态上，2001 年达美乐增加了 Cheesy Bread 和 Cinna Stix 两种新产品。
达美乐开始尝试更多新的策略和产品来应对行业竞争。90 年代及 21 世纪初，前期过度开店开始反噬经营，公司开始尝试削减费用、保留利润，导致了开店速度放缓。在处理门店上，达美乐也开始尝试了新的策略来保持竞争，1999年，公司开始将门店搬迁到更显眼的位置，关闭了 146 家不盈利的门店或者将门店出售给加盟商。
得益于成立之初的特许经营，达美乐开店有所加速。1973年，达美乐推出了“半小时或半价”计划，是公司发展过程中的里程碑（80 年代因送货员车祸频发而取消），70年代后期，达美乐主导了几次与区域性品牌的合并，至1978年开设门店200家。初步建立特许经营商管理体系。1973年，达美乐开设披萨学院以培训潜在分店长。为了更好地管理更大的市场，在1979年，达美乐创建了新的会计方法和系统，用于向加盟商贷款，并采用区域经理制来管理运营，开始为国际扩张铺路。
为了保证披萨的质量，达美乐对披萨的生产和储存做了进一步优化，且部分已经成为行业标准。达美乐对披萨业务的努力简化和改进，缩短了烹饪时间，比如用绞肉机代替搅拌机混合奶酪和面团，将处理时间从 10 分钟缩短到 1 分钟；为了保证披萨的更好质量，设计了带孔的瓦楞纸箱来保持外卖时披萨的热度，采用了独特的密封玻璃容器储存面团防止披萨加热时外层变硬，这两项后来均成为行业标准。
公司成立之初就明确了重交付、特许经营的商业模式。达美乐的前身是名为 DomiNick 的披萨店，1960年被达美乐创始人收购，1965年才改名为 Domino's（达美乐），并明确达美乐披萨要具备外卖属性（堂食座位有限）互联网企业创业财税风险，且外卖送货时间要快（披萨冷却后口感下降明显）。此外，达美乐采用了在 60 年代并不常见的特许经营，初期收取被授权人 2.5%的特许经营收入，2%的广告封面费，1%的账管费。
本篇报告的目的则在于，以商业模式的可比性为前提，以发展至成熟期的达美乐为抓手，再次围绕：（1）加盟连锁模式的价值链；（2）工厂端的 ROE 展望；（3）信息化如何提升运营能力；（4）单店加密是否影响单店模型这四大核心问题进行探讨，通过跨市场的对标，为读者在对绝味食品进行相对估值定价时提供参考，也为公司未来的战略选择提供参考。
关于绝味的研究，我们依次从市场规模、供应链优势、品类属性分析以及管理优势等维度进行过拆解和探讨，解答了绝味是一个什么样的公司、为什么能成长壮大以及其竞争壁垒等诸多问题。
小编最近了解到有个新兴的卤味加盟品牌店小卤竟然不要加盟费，而是和创业者一起经营开店，真是闻所未闻。小编打听到店小卤实行的是联营模式。共同出资，共同经营，风险共担，投入成本也不高，短时间内已经开了几十家店了。小编觉得这种模式还不挺错的，如果不想投资太大，想开个低风险的熟食加盟店，不妨看看这种模式。
还要看熟食加盟品牌店的经营模式，教你怎么开店运作。但是很多公司并不看重运营营销这一点。往往收了加盟费教你个套版的销售模式在农村创业做什么项目最好，再装修一下开个业，后续就不管了，出现了问题创业者也只能自认倒霉。这也导致很多交钱开店的客户开个把个月就关门歇业了。但是这样不负责任的熟食加盟品牌并不在少数。
首先对选择加盟的熟食品牌一定要实地考察，到总部实地尝一尝产品口味怎么样，对比一下当地的卤制品口味。在选择考察时一定要多对比，多了解。
熟食加盟十个品牌九个坑，不是小编夸张，熟食这个行业连锁品牌很多，但是这些品牌中有多少后期有可观盈利的？而我们要从一大堆卤味加盟品牌中找到一个靠谱的品牌，关键是要看加盟的熟食品牌是否务实，是否有长远规划和发展潜力。想开熟食店的朋友都有一个疑问，怎样甄别这个熟食加盟品牌靠不靠谱？
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