抛出2040年在中国华南地区新开1350家门店计划后，棒约翰和方源资本暂时还未对外披露具体推进方案，但在行业竞争激烈的当下，棒约翰达成目标并非易事。
反观其竞争对手早已在下沉市场开疆拓土。必胜客的门店选址越来越向社区靠拢，尊宝比萨则是通过开放加盟，下沉到了三四五线城市，本土品牌大师比萨也在挖掘二线城市的生意。
由于比萨的可复制性较强、进入门槛不高等原因，近年来中国比萨市场规模在持续增长。据产业信息网数据显示，披萨行业自2010年以来平均以每年10%以上的速度在增长。公开数据显示，目前中国在业、存续的比萨店有两万家。
披萨店加盟连锁店
棒约翰在中国不断遭受来自必胜客、达美乐以及本土披萨品牌的“围剿”。除了必胜客拥有2000家门店以外，从华南起家的中国本土品牌“尊宝比萨”的门店也突破了2000家，此外，芝根芝底、至尊比萨、玛格利塔等品牌也都在向千店规模冲刺。
尽管如此，从市场份额来看，棒约翰早已明显萎缩。据欧睿国际数据，按零售价值计算，棒约翰在中国的市场份额已由2015年的8.3%下跌至2020年的3.1%。
为扭转颓势，CFB集团曾试图从多方面进行革新和优化，包括增加零售产品、调整门店经营模式。比如，随着居家享用成为披萨主要消费场景之一，棒约翰把门店从重堂食转变为DWS（Delivery With Seat）模型，即门店以外送为主，附带少数堂食座位。
2011年到2013年间，据《时代周报》报道，棒约翰加盟店大面积严重亏损，陆续关掉了至少66家加盟店。来到2018年，棒约翰净利润亏损扩大。在当年的财报中，它提到，亏损主要是因为2017年中国34家公司所有餐厅和质量控制中心的特许经营重组亏损。
2011年，棒约翰还曾卷入一场由多名加盟商提起的仲裁纠纷中。十多名加盟商向棒约翰提起仲裁诉讼，称棒约翰只顾收取加盟费，根本无法提供应有的品牌支持，甚至有输出利益给关联品牌DQ冰雪皇后的嫌疑。尽管棒约翰最终胜诉，但对其信誉造成了不小的损伤。
棒约翰在中国采取南、北方分开独立经营的模式。棒约翰在中国投资的北京棒约翰餐饮发展有限公司，负责品牌在北方的经营业务，由美国总部垂直管理；在中国南方，棒约翰门店此前由CFB集团（China F&B Group）负责经营和管理。除了棒约翰外，CFB集团还运营着DQ冰雪皇后、遇见小面等餐饮品牌旗下共计超过1000家门店。
对于“新东家”刚接盘便宣布要开设1350多家门店的目标，棒约翰方面持乐观态度。首席拓展官Amanda Clark接受媒体采访时表示，方源资本能帮助棒约翰在国际市场快速增长，不仅资金充足，有运营经验，对中国市场也有深刻认知。
2021年11月，界面新闻此前报道过方源资本入主CFB集团的消息。CFB集团是棒约翰在中国的特许加盟店运营商，经营管理着约160家棒约翰披萨餐厅。这一收购交易在2021年12月30日正式完成。据彭博报道社报道，交易金额为1.6亿美元。
由于披萨市场的日益火爆，很多创业者看到商机，纷纷加盟披萨连锁店，这些披萨连锁店以较低的价格、丰富美味的产品，吸引大批的顾客前来光顾。
随着国民收入的不断增长，除了支付日常衣食住行这些刚性需求外，有更多的钱用于休闲娱乐消费，外出就餐也成了很多人的选择。披萨市场的消费金额就是随着国民收入的提高才开始增长的。
披萨是近几年国内餐饮市场中快速走俏的美食，其消费群体十分庞大。而伴随着披萨行业的快速发展，未来几年，披萨产品的需求也会呈现出增长的态势。
时下，麦翁披萨是披萨加盟的首选品牌，主要得益于其不同的形式、不变的经典美味、更实惠的价格，成功征服广大消费者。要说2022年披萨加盟选哪家?看看麦翁披萨的实力吧!
图片都不清晰，哪里有清晰的图片综合来看，无论传统餐饮品牌还是新餐饮品牌，要拉长生命周期，一是品牌势 能要持续强化，二是紧扣产品与运营。通过不断强化产品创新、提升运营效率、 把控供应链等，以资本作为良性加速器，从而有望向成为常青品牌迈进。
稳定调整期：这一时期连锁餐饮品牌已逐步在行业占得一席之地，但后续成长 如何将品牌生态化，适应人群更加多元化，谋求第二曲线新增长是新的难题。 这一时期也开始面临品牌老化的压力，如何进一步适时调整也考验管理团队的 综合能力。有的可能选择孵化新品牌，新的第二增长曲线，也有的选择既有店 型调整，不同区域适应不同的店型，满足不同区域或不同人群的需要。这个过 程中，如果调整得当，乐观情况下品牌有望换发第二成长；中性情况下可能进 入稳定成熟期，同店基本持平，每年保持个位数的门店扩张速度；悲观情况则 可能进入品牌老化和衰退阶段。星巴克、肯德基等是其中的成功者，但也有一 些品牌就此退出。
快速扩张期（突破百家或千家）：当单店模型和品牌定位初步验证，品牌有望 进入快速扩张期，其平台搭建，供应链、人员培养和激励机制开始成形，不同 直营或加盟扩张模式需要的组织框架不同。从龙头过往经验来看，如果品牌势 能充分，厚积薄发下加速期最为靓丽，往往可以规模扩张和同店增长共赢，也是成长溢价最显著的阶段。当然，如果前期打磨 不充分，品牌势能不足，这个时期也可能充满波折，需要不断试错调整，纠错 成本也相应更高。
如果单店模型对选址要求较高， 或者盈亏平衡要求的流量等相对较高，则可能影响其扩张空间。对于不同业态， 这一阶段可能对应 1~10、1~50、1~100 的门店扩张规模。但传统餐饮品牌和 新餐饮品牌可能这一阶段发展差异，传统品牌前期资本介入有限，靠自身积累 为主，发展较慢，但成功者往往可厚积薄发，为快速扩张奠基；新餐饮品牌依 托资本较早介入，这一时间可能相对较快，但后续品牌势能也需要更多元检验。
品牌初创期（1~50/100）：摸索确定品牌定位，打造优良的单店模型。这一时 期首先需要确立品牌的定位。回溯龙头企业发展历程，成功的品牌一般都是成 为消费者这一品类的首选或主要品牌。因此品牌选择首先需要强化品类认知， 如星巴克=咖啡，肯德基=炸鸡汉堡，海底捞=火锅等，同时并赋予其特定内涵， 如星巴克=咖啡&社交空间，海底捞=火锅&极致服务等，必胜客=披萨&欢乐聚 会餐厅等。其次围绕定位，品牌需要打造优良的单店模型。单店模型的盈利能 力和对选址的普适性对品牌扩张具有核心支持。
除了赛道、定位、模式等因素外，餐饮品牌发展有其阿尔法特征，核心看品牌 塑造、运营管控、激励机制，其中不同阶段不同规模下侧重可能各有不同。 首先看品牌生命周期。一般而言的消费品牌周期，对连锁餐饮品 牌，考虑其发展周期。总体来看，餐饮品牌连锁扩张 在不同阶段面临不同考验，需要突破不同壁垒，方能有助于其空间延伸。
总体来看，盈利模式、拓展模式、管控模式共同构成连锁餐饮的商业模式。其 中，赛道+定位特征+组织力特点决定了连锁餐饮规模化扩张合适的拓展模式， 而拓展模式又影响品牌的盈利模式及管控模式。
简言之，加盟系品牌规模扩张 利器，但能否用好加盟，怎么加盟，非常考验各个品牌管理能力和加盟体系设 计。同时，从品牌商收益的角度，目前主要来自供应链等收益，核心需要通过 自建供应链及物流支持，让加盟商对其供应链形成高度依赖，这一是取决于产 品与品类特点（是否有价格优势，配送优势），另一方面也取决于其数字化管 控。如果能将供应链优势做大极致，且品类特点下加盟商高度依赖供应链，则 品牌商的盈利成长仍然可观。
由于餐饮品牌企业营收规模=门店规模*单店贡献，我们进一步结合单店贡献进 行分析。具体来看，直营模式下，单店贡献=单店营收；加盟模式下，单店贡 献主要看供应链收益和加盟费贡献。直营重品牌，单体规模更高，有助于控品 质，有效掌控数据，确保品牌口碑；加盟对连锁规模扩张，尤其在其本身资金 相对有限的情况下连锁扩张意义重大。本质各有千秋。具体来看，前端极简的 品类通常倾向于加盟模式，如西式快餐、中低端咖啡茶饮，而前端服务更重、 运营难度更高的正餐、高端休闲饮料则更偏直营模式。
酒馆：行业高度分散，目前龙头规模体量均不大，TOP3 仅数百家或百余家规 模，其中海伦司规模居首，直营扩张下门店规模超 500 家，定位高性价比，其 次胡桃里音乐酒馆和贰麻酒馆，定位相对偏高端，直营+加盟为主扩张。
具体来看，快餐、休闲饮料品类均有不少品牌依靠单一品牌实现门店规模数千 家，如快餐中的肯德基、麦当劳、德克士、张亮/杨国福麻辣烫等以及休闲饮 料中的星巴克，书亦烧仙草、古茗等，其中华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城等品 牌门店规模均破万，而正餐中门店规模超过千家品牌基本仅必胜客、海底捞 （此外呷哺呷哺门店规模近千家），且二者分别系西式正餐、火锅的代表，而 其他类似西贝、绿茶等地方菜正餐品牌门店规模仅数百家。当然，目前的规模 并非代表终局，未来仍有进一步提升空间，只是对其品牌势能、管理半径也提 出进一步的要求。此外，目前太二酸菜鱼规模 300 多家，但仍处于快速扩张期， 与其休闲餐厅&类火锅特点相关。
赛道规律：越易标准化的赛道，单一品牌连锁扩张空间相对越大。快餐、休闲 饮料由于相对易标准化、连锁化，故单一品牌门店空间相对较高。正餐的天花 板则相对更受限（但单店规模可观），仅火锅、西餐相对易标准规模空间更高。
总体来看，酒馆行业高度分散，目前龙头规模体量均不大，TOP3 仅数百家或百 余家规模，其中海伦司规模居首，直营扩张下门店规模超 500 家，定位高性价 比，其次胡桃里音乐酒馆和贰麻酒馆，定位相对偏高端，直营+加盟为主扩张。
品牌的不同定位，带来的不同的用户画像。以贰麻酒馆、胡桃里为例，顾客以 白领消费顾客为主，消费能力较强，对环境等因素要求较高；而海伦司、 Perry’s 由于自身平价的定位，门店顾客以大学生等相对低收入群体为主，顾客 对价格敏感程度更高。
基于自身品牌定位，酒馆品牌所处价格带也不同。以客单价为划分标准，酒馆 品牌价格定位大致可分为 3 类，高端（150 元+）、适中（100 元左右）、平价 （80 元左右）三大类。高端酒馆以胡桃里、贰麻酒馆为代表，门店装潢优良， 且配置调酒师、驻唱歌手，菜单选择较为丰富，客单价约 150 元；先启半步颠、 耍酒馆、COMMUNE 公社则价格定位偏中端，客单价约 100 元；而海伦司、 Perry’s、奈雪酒馆价格则相对平价，此类门店主打酒水+小食模式，酒水也以提 供自有品牌酒水为主，门店装修从简以有效控制成本。
总体来看，直营模式下，酒馆龙头承担全部门店运营成本，赚取门店运营收益， 资本和人员支持下的门店扩张是其重要成长驱动核心。加盟模式下，龙头主要 盈利来源一般来自首次加盟费+持续加盟费+供应链产品加价+物流费用或其他服 务收费等，相对轻资产，但对品控和管理提出了较高要求，一旦运营不慎反而 可能影响品牌商誉，因此各有优劣。
经营模式：直营加盟各有千秋。结合前述章节内容，为了确保品控，国内多数 酒馆品牌（部分品牌处于跑模型阶段）如海伦司、Perry’s、COMMUNE 公社 等品牌采用直营模式，而胡桃里音乐酒馆、贰麻酒馆则直营与加盟并举，在消 费者中同样享有极高人气。
行业玩家类型繁多，模式打法不尽相同。从最宽泛的酒馆定义上来看，即提供 酒水为主，餐食为辅的夜间消费场所，大致可将国内酒馆连锁品牌分为三类：
行业极其分散，2020 年 CR5 仅 2.2%。中国酒馆行业呈现高度分散化的特点， 行业主要是由独立酒馆（少于 3 间场所的酒馆）及少数连锁酒馆网络组成，按 2020 年收入规模计算，中国酒馆行业 CR5 为 2.2%，其中海伦司在行业第一名， 市场份额为 1.1%。门店数量方面，海伦司占据绝对领先的地位，2020 年酒馆数量为 351 家，其余同业门店数均不过百家，，整体门店规模相对不大。
酒馆属夜间娱乐场所业态。酒馆主要通过销售酒精饮料及小食实现收入，与夜 店、卡拉 OK、大排档等业态相比，主要有以下几点区别：
星巴克：合资加盟到直营模式，重视程度提升。1999 年，星巴克初入中国内 地市场，最初授权经营，分别与北京美大、上海统一和美心合作。2003 年门 店规模超过 100 家，2013 年门店规模超过 1000 家。这 10 余年时间，星巴克 核心在于品牌理念的渗透，咖啡教育等普及，带来品牌认可度持续提升。 2017 年，通过收购整合，公司全面直营中国大陆市场所有门店，推动在华长 期发展规划。同年，公司门店规模接近 3000 家。（报告来源：未来智库）
从国际来看，咖啡赛道孕育了众多龙头。国内咖啡业 发展，最早系速溶咖啡进入，此后台式咖啡兴起。但 2003 年后，星 巴克的良好发展助力国内意式咖啡的蓬勃发展，2017 年进入多元发展期。目 前国内咖啡店中，星巴克和瑞幸咖啡规模相对领先，但二者定位差异。星巴克 定位中高端，社交第三空间定位，结合西式咖啡文化在国内的渗透广泛普及， 瑞幸则更偏中低端定位，外卖店型为主，侧重咖啡功能性特点。其他咖啡品牌 规模仅几百家，目前差距较大，但部分后进者也正加速扩张中。
总体来看，书亦烧仙草、古茗、茶百颜、蜜雪冰城和益禾堂虽然定位有差异， 但均以加盟扩张方式为主，但加盟策略，准入门门槛各有不同，对其扩张也有 一定影响。蜜雪冰城的加盟标准相对不高，更偏供应链端的收益，加盟扩张速 度也相对最快，其他家相对略有差异，但这几年速度也相对不低。
大众茶饮赛道，定位亲民，效率为先。龙头一般前期通过爆品打造传播力，让 品牌前期销量高、能活下来，再配合性价比和跨区域扩张，从县城到一二线城 市等，形成较好的区域密度和知名度。目前主要包括蜜雪冰城、益禾堂、甜啦 啦等。蜜雪冰城因较早建立自身供应链，依托加盟扩张规模最为领衔。其单店 面积一般在 20 平米以上，单店收入则相对分化。
古茗：2010 年首店开业，浙江起家，2011 年开始合作加盟扩张，2013 年门 店规模破 100 家，2017 年门店规模超过 1000 家，目前规模已经超过 5000 家， 单店面积一般 30 多平米不等。 有意思的是，上述加盟品牌 2018 年以来扩张都非常迅猛，2020 年疫情后进 一步加速明显，预计资本助力+行业红利等系主要支撑。
茶百道：成立于 2008 年，创立于四川，最初定位学生市场。2016 年，茶百道 门店突破 100 家。2018 年，依靠“直营+加盟”模式，公司开店突破 300 家。 同年，茶百道将熊猫元素融入在品牌中，进入快速扩张时期。2020 年，疫情 下，公司逆势开店超 1000 家，目前门店规模 4000 多家，增势迅猛。其单店 规模一般 30 平上下。
同时，参考二者门店规模对比等，我们初步估算喜 茶 2020 年收入或不低于 45 亿元（具体需公司官方披露为主，仅供参考），估 算成熟门店年收入数百万至千万元不等（不同店型可能差异）。与此同时，这 两家目前均处于资本支持下门店积极扩张成长期。此外，定位高端的乐乐茶截 止 2021 年 9 月底门店仅 74 家，以华东为主，与前两强规模差距较大。简言 之，高端现制茶饮赛道，TOP2 目前相对优势较突出。
喜茶、奈雪均兴起于 2015 年前后，借助时代红利，直营扩张，品牌定位、产品、营销等多元发力，品牌势能凸显，高端领域市场份额达到 43%。截止 2021 年 9 月底，参考窄门餐眼数据，二者门店各 851、694 家。高端定位与 直营模式下，虽然门店规模相对其他加盟扩张的茶饮品牌规模仍有差距，但预 计收入规模仍相对良好。奈雪 2019/2020 年收入 25.0/30.6 亿元，对应 2019 年、2020 年一线/新一线城市成熟单店年收入各在 740~887 万，447~591 万 之间，单店收入相对良好。
高端和低端梯队部分龙头优势初显，中端梯队相对红海。国内茶饮店龙头细分 定位各有差异，其中，在高端（客单价>25 元）和平价茶饮（客单价<10 元），龙头势能已相对初显，喜茶+奈雪已占据高端领域 43%份额。中端领域：竞争 激烈、红海市场，品牌繁多，直营、加盟兼有，全国或区域品牌因区域不同、 产品定位不同，各有千秋。低端领域：侧重加盟扩张，高性价比获客，供应链 成为关键，蜜雪冰城规模超过 14000 家，自有工厂供应链支撑下相对领先， 其他益禾堂、甜啦啦等规模数千家。
国内休闲饮料区域特色：华南茶饮店渗透较高，华东咖啡馆密度较高。如图所 示，国内茶饮店华南渗透率最高，西南相对次之，其他江浙沪区域茶饮店密度 则相对不算高（同样经济发展水平下）。同时，从一二线城市星巴克的密度 （每千万 GDP 对应的星巴克门店数）来看。虽然星巴克进入华北的时间尚早 于华东，但华东尤其江浙沪，星巴克的密度较高。其中星巴克在上海门店超过 800 家，远超北京的 400 多家及广州、深圳各 200 多家，这与西式咖啡文化， 小资文化在江浙沪区域渗透影响相对较大相关。
国内休闲饮料赛道，茶与咖啡为主，其中，茶赛道空间是咖啡赛道的 2 倍。2020 年底中国茶饮、咖啡市场规模各 4420 亿元、2155 亿元，茶饮系咖啡 2 倍左右。
老娘舅：2000 年成立于浙江湖州，2007 年较早地建成中央厨房，此后门店扩 张加速，由 11 家增至 2013 年的 106 家、2015 年的 220 家、2019 年的 300 家。2021 年 10 月中旬，公司在浙江证监局辅导备案，拟在 A 股市场 IPO 上 市。截止目前，门店达到 385 家，均为直营，且集中在江浙沪地区。
真功夫：公司立足快餐优质赛道，以“蒸”切入易标准化，1990 年成立，立 足广东进行直营扩张，系本土中式快餐品牌的重要先行者，先发优势非常突出， 但此后由于创始人之间利益博弈不断，导致公司后续高速成长扩张相对受制， 目前直营门店规模 600 余家，估算单店年收入数百万元不等。
米饭是快餐中规模最大的品类，跻身头部的品牌相对稳定，但门店增长出现分 化。受麦肯经营管理方式的启发，20 世纪末新兴了一批标准化的连锁中式快 简餐品牌：1994 年真功夫、1995 年永和豆浆、1995 年永和大王、1996 年乡 村基，以及后来 2000 年的老娘舅、2003 年的老乡鸡，各自在区域内扩张。
粉面是国内传统的大众化快餐品类，由于进入门槛低（选址容易、工艺简单、 投入成本低）以及各地存在饮食惯差异，除兰州拉面、沙县小吃外（非统一 主体经营），赛道缺乏全国范围内的龙头品牌，以区域性连锁品牌及街边夫妻 店居多，整体表现为“大品类、小品牌”。
总体而言，作为类火锅的小吃快餐，麻辣烫虽具有口味普适性、成瘾性特点， 但客单价较低，除底料、调味品外的蔬菜、冻品多为门店自采，尚无法实现原 材料统一配送，完全标准化仍较困难，品质也有所差异。此外， 对比西式快 餐华莱士等龙头，麻辣烫下沉更多系当地以夫妻小店形式存在的小店，管控运 作也有其难度。未来能否加速供应链统一，与各加盟商更好的利益捆绑，加速 管理优化成为其持续成长的关键。
张亮麻辣烫起始于 2008 年，以创建一个示范直营店作为打开异地市场的起点， 也于 2013 年开始进军东北外的市场，目前达到 5400+家门店，与杨国福麻辣 烫在各线城市呈现相似的门店分布。
麻辣烫赛道类火锅，汤底可标准化+食材包容广，推动麻辣烫连锁龙头的产生。 杨国福、张亮麻辣烫同起源于东北，目前全国范围门店均达 5000+家。
在加盟协议下，加盟商从公司手中获得门店特许经营权，除去 初始加盟费以及特许经营费外，需额外缴纳浮动租金，品牌盈利来源更为多元。 此后麦当劳中国出售给中信资本，加盟以区域授权加盟为主。华莱士以“门店 众筹、员工合伙、直营管理”为核心，通过对内（高管、店长、员工）及对外 众筹（供应商、房东等）的方式，让利益相关者入股新店，进一步绑定各方利 益，实现低成本快速拓店，同时也希望以此平衡品控与发展。
值得一提的是，快餐相对侧重规模与效率，加盟扩张成为众多龙头成长的重要 方式之一，但具体加盟模式各有差异。肯德基对加盟整体谨慎，侧重渠道加盟， 授权有连锁性渠道资源的加盟商在特定渠道范围内开设新店，辅以“不从零开 始”等加盟模式，将经营较为成熟的餐厅转让给加盟商，近年也部分推进加盟 商开新店尝试。麦当劳采用“低固定特许经营费+低销售额分成比例+经营场 地租金差价”的加盟模式，与上游（土地所有人/地产商）签署协议，以固定 租金或按揭贷款获取门店的使用权，凭借自身品牌的引流能力，麦当劳的租金 水平往往不高；
麦肯引入西式快餐文化及现代经营管理模式的同时，也推动了鸡肉及相关上游 产业链的建立与完善，为本土中西式快简餐的崛起奠基，德克士、华莱士、及 正新鸡排等就是受益者。但发展上，本土西式快餐品牌多与麦肯错位竞争，更 重下沉，加盟为主，门店规模可观，其中华莱士门店规模已超过万店。
肯德基国内门店达 8000+家，直营为主扩张加盟为辅，成熟期仍稳健扩张 肯德基于 1987 年在北京开出第一家餐厅，是最早进入中国的西式快餐品牌 （麦当劳 1990 年首店落地深圳），带入餐厅标准化作业体系，完善上游供应链， 1996 年门店突破 100 家，系国内快餐标准化运营的重要标杆之一。
总体来看，快餐内部，口味普适度差异，发展阶段不同，标准化难易分化，对 其单一品牌规模扩张具有重要影响。当然其中相对优秀的公司依托自身独特经 营模式、会员管理及数字化运营能力也带来品牌门店规模的分化。
第三梯队：粉面类，前有粉类超千店，后有面类新品牌百家蓄势。国内粉面类 具有广泛需求基础，且易标准化。目前国内所有餐饮中门店规模最高的一是兰 州拉面，二是沙县小吃，各自门店规模均超 3 万家，只是这两个品牌并非单一 主体经营，亦非加盟统一主体，相对不可比，但侧面也可见相应品类的成长空 间。其他来看，加盟扩张的五谷鱼粉、无名缘米粉等品牌已分别突破 4300 家、 2500 家门店，李先生牛肉面、味千拉面分别约 900、700 家等。总体来看， 粉面类作为国内传统主食赛道，虽然现有加盟品牌相对差异，但我们认为这一细分赛道未来具有较好的龙头产生空间。
太二酸菜鱼 5 年突破 300 家门店，既有互联网餐饮崛起红利下的快速出圈，又 有内部强管理保障口味稳定和品质。门店经营上，精简的菜单提升效率 （SKU<25），促进供应链的标准化及规模化，简约一站式自助就餐流程降低 人工成本，4 位以内的就餐人数限制保证翻台率。供应链端，稳定的供应商关 系及三地的中央厨房使得食材品质可持续。营销上，以“二老板与小二哥”为 核心 IP，通过线上互动、线下活动创新，深度运营私域流量，顾客粘性相应增 强。时代红利+赛道优质+强运营管理共同促进品牌发展为酸菜鱼龙头。
单店经营 面积 200~300 平方米，年收入 1000 多万元。2020 年品牌继续扩张，年底突 破 230 家，受疫情扰动，翻座降低至 3.8 次/天，同店收入下降 9.3%，但处于 行业较优水平。2021H1，半年新增 53 家门店，品牌恢复也相对迅速，翻座率 增长至 3.7 次/天（2020 同期为 3.4），经营利润率也恢复至 2019 年同期水平， 达到 23.4%。根据窄门餐眼数据，目前太二门店已突破 300 家。
总体来看，诞生于 90 年代的西贝莜面村及九毛九西北菜均较早升级迭代店型， 并依托 mall 红利实现迅速扩张，其中西贝在品牌定位打造、激励机制上颇具 特色，展店至 374 家。需要注意的是，中餐的运营管理依然相对复杂，而且 受西北菜本身品类影响，持续门店优化调整对其未来成长也较有意义。
2020 年至今战略收缩在外门店：2020 年门店客流受疫情影响严重、租金等刚 性成本对业绩拖累较大，相继关闭客流较少的门店及所有在北京、天津及武汉 的门店，并不再对华南和海南以外的门店进行续约，缩小管理半径，致力于优化转型。截止 2021 年 9 月，参考窄门餐眼数据，门店已缩减至 90 家左右。
九毛九同样定位“家庭聚餐”的西北菜系，客单价 60 元左右，前身是诞生于 1995 年的海南面馆，经过 25 年的发展，品牌进入转型升级阶段。
赛场制本质即需要通过竞赛方式分配奖金，不 同排名奖金方差分化，创业分部则是打破传统餐饮区域划分模式，以每个分部 的总经理为核心创建，每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权，且同一个区域甚至可以设立 2 个分部相对竞争（总部协调选址等）。西贝总部会对 创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全 国大排名”，排名后 30%的团队失去经营牌照，而排名靠前的团队可以新获牌 照，新开门店经营，从而较好地调动人员积极性。
西贝主要定位都市亲子家庭，客单价 100 元左右，强调食材健康天然。发展 20 多年以来，专攻工艺西北菜，通过精准品牌定位，精简 SKU，叠加组织创 新（创业分部+赛场制）下人员充分激励，目前系西北菜 TOP1，并成为中餐 地方菜系领导者。
除必胜客之外，国内西餐第二梯队主要包括萨莉亚（日系背景，2003 年进入 中国）、豪客来（本土背景）等，定位高性价比的正餐餐厅，规模目前 400 家 左右，均为直营扩张，估算其 2019 年单店年收入约 500 多万（经营面积 200 平米左右）。而棒！约翰系全球三大披萨连锁，国内直营 +加盟扩张，正餐定位，披萨定价略高于必胜客，但目前规模仅 200 余家左右。
成熟的管理体系+标准化体系：必胜客在进入中国之前，已经是全球规模最大 的披萨店连锁品牌，美式餐厅标准化连锁运营经验，供应链和人员管理体系可 以有效借鉴，从而为其规模化扩张奠定有利基础。
必胜客系百胜中国核心品牌之一，自 1990 年进入中国内地发展至今，先发优 势突出，拥有近 2400 家门店（95%直营，含 300 多家必胜客宅急送餐厅）， 是目前国内单一品牌门店规模最高的正餐品牌。 我们认为，必胜客能成为国内正餐规模排名第一的品牌，核心因素如下： 先发优势：必胜客进入中国较早，1990 年即开立首店，先发优势突出。 时代红利+“休闲欢乐西式餐厅”精准定位：虽然必胜客主打的披萨在美国本 身偏快餐定位，但必胜客品牌进入中国时，却有效结合彼时国内西方文化渗透 的背景+西餐市场相对空白的有利机遇，在中国进行了全新尝试与定位。
第一梯队：西餐，必胜客以 2400+家餐厅一骑绝尘。正餐中，必胜客门店已超 2400+家（截止 2021 年中报官方披露，部分为宅急送店），直营主导，规模领 衔。萨莉亚意式餐厅以极致性价比，国内直营店 417 家，西餐赛道排名第二。
正餐细分赛道标准化、连锁化差异，发展阶段不同，各细分品类龙头规模差异 较大。结合窄门餐眼等相关数据，我们把正餐赛道细分为以下几个梯队：
正餐连锁化率相对较低，长尾特征鲜明：中式正餐烹饪手法多样，单一品牌门店超 50 家的品牌仅占 10%，尾部参与者众多。收入层面，2020 年 CR3 仅为 1.7%，市场极度分散。2020 年地方菜门店总量占比最大，火锅、烧烤门店总 数量占比次之，各品类分别约有 95%/88%/86%品牌的门店数量低于 50 家。
正餐构成：涵盖高档正餐、休闲餐饮；按中西式划分，中式正餐包括火锅类 （占比 17.3%）、烧烤类(16.5%)、地方菜类(占比 41.5%，但包括川湘粤菜等 多元菜系)、其他特色单品等，西餐则包括提供披萨、意面、牛排等品类。
正餐标准化较难，单店体量相对较大，部分制约单一品牌连锁扩张空间，但细 分赛道也明显分化。正餐对就餐环境、服务体验、餐品口感的要求更多元，对 应选址、员工培训、供应链管理难度更大，标准化难度通常大于快餐与休闲饮 料，部分制约单一品牌规模扩张空间，故连锁餐饮构成中，正餐占比低于快餐、 休闲饮料等。不过，细分赛道分化较大，西餐、火锅相对更易标准化，其龙头 规模也相对可观，地方菜单一品牌规模通常有限，伴随中央厨房及预制菜品技 术发展有望加速扩张，但整体需要在门店数量、单体规模、品牌势能间平衡。
综合来看，国际经验显示：人均 GDP 超过 1 万美金后，餐饮连锁化率有望加 速提升。同时，VS 国内外餐饮连锁化率水平，国内餐饮连锁化率整体较低， 为后续进一步提升创造了有利条件。
横向对比，VS 欧美日等市场，国内餐饮连锁化率还有待提升。收入贡献角度， 我国 2020 年连锁餐饮门店收入占比为 17%，远低于同期美国、日本及世界平均水平（各为 61%、53%、34%）。门店数量角度，参考欧睿数据，2020 年 我国每万人拥有的连锁门店数约为 3 家，以门店>10 为连锁门店计算的餐饮连 锁化率仅为 4.2%。对标美国、日本的>7 家/万人的连锁门店数及分别 38%、 22%的餐饮连锁化率，当前我国餐饮连锁化还处于初期阶段，提升空间广阔。
参考 USDA 的数据，2000 年，美国餐饮连锁化率为 30.1%（以运营 20 家门店作为连锁餐饮门店的标准），此后提升至 2015 年的 44%左右。若参考欧睿数据（按销售额计算连锁），美国餐饮连锁化率也持续 上升，分别于 2008 年、2020 年突破 50%、60%。
纵向来看，疫情对各线城市的餐饮连锁化水平普遍存在加速作用，主要表现在 2020 年各线城市连锁化率均有明显提升，且提升幅度依城市级别递减，国内 一线/新一线/二线/三线/四线/五线分别增加了
连锁餐饮特征三：区域分化明显，高线城市连锁化率明显高于下沉市场，疫情加速各线城市连锁化水平提升。横向比较，我国各级别城市连锁化率差距较大， 从高线城市到低线城市连锁化率依次递减。具体来看，近几年年高线城市（一 线、新一线、二线）的连锁化率高于全国平均水平（15%），其中 2020 年一线 城市的连锁化率为 21.6%；低线城市的连锁化率相对不及 15%。
为解决上述痛点，连锁经营是餐饮企业做大做强规模扩张的必由之路。但不同 赛道本身容量不同，且连锁难易程度不同，决定其过往连锁扩张规模差异；而 供应链、央厨等技术的革新变化，带来不同赛道连锁化难易改变，也会影响龙 头连锁扩张空间变化。此外，不同连锁化的发展阶段，对应企业连锁扩张空间 也有差异。当然，企业自身的品牌塑造能力、经营管理能力，激励约束体系， 也对其连锁扩张空间具有重要影响。接下来我们将逐一分析。
3、 品牌塑造：时至今日，国内居民餐饮消费通常并不仅仅限于满足吃饱吃好， 同时也附带一定的体验、社交等需求，这在正餐（包括休闲餐饮）、休闲 饮料等赛道尤其突出，从餐饮品牌 IP 的塑造提出了新的要求。
2、 员工：餐饮企业员工一般薪酬较低，过往普通员工素质通常不高，流动性 较大，企业标准化管理、培训体系及员工激励体系对其成长也极为关键。
1、 产品：核心满足消费者偏好同时能有效实现规模化生产与管控，考验供应 链及中央厨房、工艺流程标准化等。同时，考虑口味的迭代及拉新复购等 需要，相对良好产品创新能力也有其必要性，但多数集中为围绕经典产品
竞争格局：餐饮系完全竞争行业，企业做大需经历多重考验。从特点来看，餐 饮行业进入门槛较低，系完全竞争行业，企业做大做强需解决产品管控、员工 管理、品牌塑造、食品安全卫生等诸多痛点。同时激励市场竞争下，餐饮企业 从 0 到 1，1 到 100 家，100~1000 家，再至数千上万家，不同阶段，不同品 类，不同模式，对产品定位、运营效率、供应链等也有不同的要求与考验。
达美乐比必胜客好吃得多，即便在他们的老家漂亮国，排名也是达美乐要高得多。但是达美乐主要是外送，跟必胜客不是一个路子，在外卖没兴起前，不太适合国情，等外卖兴起了，又晚了……
事实上，达美乐母公司也因对中国市场的看好，不断追加对中国特许经销商的投资。2020年第二季度，达美乐向达势股份投资4000万美元。根据早前协议条款，如果满足特定的业绩条件，达美乐比萨需在2021年第一季度向该公司再投入4000万美元。根据公开信息，达美乐于2021年第一季度、第四季度分别追加4000万美元、910万美元的投资。这也是达美乐近期在中国市场发展迅速的重要原因。
我觉得达美乐不错，至少比必胜客好吃。 但问题来了，在中国，竞争对手可不只是必胜客这类，重点是葱油饼、馅饼、馕饼、韭菜盒子、烧卖、包子….说饿了
所以从商业模式上看，达美乐似乎踩中了未来行业的爆点。而它能否成为行业第一，则需要考验这家公司的运营能力、创新潜力以及资本支持。
dominos在澳洲比麦当劳肯德基便宜，而后两者在中国的价钱又比在澳洲便宜。dominos想做大要调整价格策略
这对于达美乐来说是一大利好。同样根据弗若斯特沙利文报告，达势股份是中国唯一在所有销售渠道承诺提供30分钟必达服务的比萨公司。2021年，达势股份实现超过91%外送订单的送达承诺，平均订单完成时间为23分钟。2021年，达势股份超过73%的收入来自外送订单，远高于约49%的行业平均值。
说实话，前两天才第一次吃达美乐，属实好吃不贵，比必胜客性价比高太多，关键是我觉得好像比必胜客好吃。在中国，其也使用专职于达美乐的外送骑手队伍，向客户提供30分钟必达承诺，若未能于下单后30分钟内送达，则为客户赠送。
必胜客没来的时候，达美乐就已经出现在中国市场了。中间曾经暗淡了十多年，现在还处在小打小闹。达美乐的另一大卖点是承诺“30分钟必达”的外卖服务。达美乐是第一家在不需要打电话的情况下就能实现从手机订餐的披萨公司，并且随后还通过开发一些新功能来在订餐流程中添加游戏化元素，比如一个虚拟的披萨制作器，让用户在屏幕上自行选择披萨配料。
单就披萨的味道而言，棒约翰第一达美乐第二，必胜客不入流。不过，必胜客的小食品种比较多。例如必胜客也在由“轻奢”向“大众化”转变，客单价逐年下移；但即便如此，它的客单价仍偏高。所以它的门店扩张策略不会太激进，主要提升餐厅经营效率与同店增长。相较于达美乐，必胜客主打的“家庭、现代、物有所值”全新定位则更为正餐化，而达美乐则更为灵活。
搞不懂说达美乐好吃的，明明味道很奇怪，不如棒约翰达美乐在中国市场延续了其全球统一的特性，比如兼具全球及本地特色的菜单，既提供意大利香肠比萨等经典产品，也推出为中国口味设计的照烧风味牛肉土豆比萨。而相对便宜的定价也是达美乐的卖点之一。在大众点评上，达美乐的客单价约为55元，招股书显示其2021年的每笔订单平均销售金额为90.5元。
不适合中国人的口味，吃过一次不会再光顾了当规模化实现之后，它的成本在一定程度上会被摊薄，利润率则有翻正的可能。但目前来看，从门店规模与盈利能力上，它仍然与头部品牌必胜客有着一定差距。
没可能！现在就开始偷工减料了，还指望发展同店增长是衡量零售商投资回报的重要指标，2019年至2021年，达势股份的同店销售增长分别为7.3%、9.0%和18.7%的同店销售增长。其中，2020年和2021年，北京与上海的同店销售增长分别为7.7%和14.2%，而新成长型市场的同店销售增长分别为18.0%和37.7%。
就味道，达美乐》棒约翰》………必胜客……达美乐采用的策略是通过扩张来获得增长。目前看来效果还不错，在具体运营数据方面，从单店业绩来看，2019年至2021年，北京与上海门店的平均日销售额分别为12009元、12122元和12781元；新成长型市场（深圳、广州、杭州、天津、南京、苏州、无锡、宁波）的平均日销售额则分别为5892元、6002元和7617元。
不已经是了吗 还有谁 必胜客早就过气了据招股书，2019年至2021年，达势股份的净亏损分别为1.82亿元、2.74亿元和4.71亿元，经调整净亏损分别为1.68亿元、2.00亿元和1.43亿元。而必胜客在2021年利润率10.7％，同比微增，经营利润率5.31％，同比增加1.5个百分点。
必胜客真的很费钱欸，随便点个餐二三百根据该计划，它在2024年前的门店数量约为780多家，依旧无法超过必胜客的规模。此外，目前中国市场上出了必胜客，一些依靠加盟形式快速扩张的披萨品牌也在疯狂占领市场。例如成立于1998年总部位于深圳的尊宝披萨，它的门店数量也超过了2000多家。
实话实说，达美乐是我吃过最好吃的比萨首先是它的门店规模。根据招股书，达势股份拟募资于未来两年用于扩张门店网络，需要时装修现有门店及提高中央厨房的利用率；未来两年用于提升技术能力，从而进一步改善经营效率及服务能力以提升顾客体验等。2022年、2023年，达势股份计划分别开设120家及180家新店，并且他们认为中国有大量的潜在门店位置，预期将于2024年及2025年继续快速地开设新店。
达美乐好吃啊，比什么尊宝必胜客都好吃在财务数据方面，2019年至2021年，达势股份的收入分别为8.37亿元、11.04亿元和16.11亿元。招股书引用弗若斯特沙利文的报告称，按2020年销售收入计算，达势股份已成为中国前五大比萨品牌中增长最快的公司，同时也是中国第三大比萨公司。达势股份称，其目标是成为中国第一的比萨公司。
只吃过棒约翰和必胜客 ，必胜客好吃点虽然早早进入中国市场，但达美乐的门店数量并不算多。截至招股书最后实际可行日期，达势股份在中国内地的10个城市拥有485家直营门店，其中57%的门店位于北京、上海。而必胜客到2021年底的中国门店数量为2452家。
味道可以，再便宜点儿就更好了1960年在美国成立的达美乐是一个全球性披萨品牌，其在经营早期便针对外送市场建设自有配送系统，主打披萨外卖服务。按2020年全球零售销售额计算，达美乐是全球最大的比萨公司，截至2022年1月2日在全球90多个市场拥有超过1.8万家门店。1997年，达美乐进入中国，在北京开设了第一家门店。
必胜客和达美乐，吃不出区别 说实话，我觉得比必胜客好吃 棒约翰和站点比较对我口味 做梦都比这个容易实现。 专题： 隐涵加盟 月子中心加盟 足疗店加盟店
