虽然天下拉手的这套场景化运营方法论仍需时间检验，但一个可见的利好条件是，三胞集团有足够的线下零售空间与合作伙伴，为这场新零售的数据试验提供样本。目前，天下拉手已与与百度云、盈科、远东宏信、亿蜂、爱内购、乐语等数家企业签订协议，未来会在渠道资源、数据画像补全等方面达成进一步合作。（本文首发钛媒体，作者/苏建勋）

“通过用场景号采集用户行为，我们可以对不同场景的数据价值进行挖掘，用已知发现未知，以形成大数据来优化业务；另外，用户在具体场景的运营策略，有时是通过自身经验得出的，比如导游、售票员就更清楚游客们的需求，这就是’小数据’。”石鑫说到。

依托于“场景号+Olinda”的运营方式，天下拉手希望以此改变线下零售业态的交互方式，当中更深层次的逻辑是，它建立了一套相对完整的数据采集系统。

加盟拉手网

Olinda 采用的 Beacon 技术并不新鲜，而在实际应用中，天下拉手希望仅有钥匙扣大小、售价49元的 Olinda 成为用户与场景号的媒介，开通 Olinda 后，用户不需要单独下载 APP，只需打开蓝牙并使用微信摇一摇，便可发现附近的场景号。

不过，不论是“场景号”的组织者还是参与者，都需要下载天下拉手 APP 才可以实现交互，为了进一步降低用户参与门槛，天下拉手还发布了一款针对场景号的配套智能硬件——Olinda。

具体来说，在刚刚更新的“天下拉手”2.0版本中，增添了新功能“场景号”。对于场景号这个新概念，石鑫给出的解释是：允许用户在特定的场景中进行各种资源组织、交易、传播的工具，将服务于B端（商家）的场景运营能力提供给C端（用户或消费者）。

在多次尝试后，天下拉手将业务重点重新聚焦在三胞集团擅长的实体零售业态，在线上线下研发出一套新的用户触达方法论，并推出“场景运营”的概念。

另外，拉手网还在过去三年围绕旅游、婚礼、生鲜等垂直品类进行过 O2O、微商城 SaaS 产品的尝试，也曾孵化过3C 快修类等服务产品 ，但最终皆因种种原因调整方向。

“烧钱”则是三胞集团对 O2O 保持警惕的另一个原因，不论是团购到店还是 O2O 到家，高速获客的背后实则就是平台与商家的补贴，这种无休止的烧钱竞争已经被业界判定为不健康的商业模式，而收购了拉手网的三胞集团，自然不会继续为其输血。

对于三胞集团来说，O2O 可以解决线下资产的信息化，但这仅仅是第一步，而在拉手网的技术团队进驻后，原有的线上业务需要进一步系统化，这就要求搭建起的后台不仅要支持前端电商、会员、品牌展示等功能，还要将后台 ERP、分销、广告营销等管道打通。

“开始是比较简单的 O2O 想法，把三胞的线下零售场景和 O2O 结合，但这就是个’1.5’版本的互联网模式，不干脆。”三胞集团全球执行副总裁施长云对钛媒体说到。

作为拥有多家上市的三胞集团，其业务主要覆盖零售、消费、医疗、养老、健康五个领域，旗下拥有南京新百、宏图三胞、乐语 Brookstone 等实体零售空间。面临电商对百货的冲击与消费升级、新零售的浪潮，三胞集团也在过去不断谋求转型升级，收购拉手网也是其诸多动作之一。

从四年前被收购至今，“拉手网”曾一度消失在业界，2017年，该以“天下拉手”之名再次现身，其业务方向也由团购完全调整至针对新零售场景下的大数据运营。

“当时三胞集团选择收购拉手，也是看重在团购时代 O2O 的能力，即用原有的团购系统运营能力用以服务三胞的线下业态。”石鑫对钛媒体说到。

和大多团购的宿命类似，盛极而衰的拉手网最终也难逃被资本收购的结局，2014年，在满座网被苏宁云商100%控股、糯米网被百度全资收购后，拉手网于该年10月被三胞集团宣布收购。

然而，在疯狂的资本推进下，拉手网也逐渐暴露出模式单一、管理失控、IPO 前融资不畅等诸多问题，2012年6月，拉手网决定撤销上市申请，随后，拉手网 CFO 张俭、创始人兼 CEO 吴波相继离职。

在疯狂的市场投入下，2010年3月成立的拉手网，在短短一年内交易总额接近10亿元，注册用户突破3000万，月活跃用户量超过300万。2011年10月29日，拉手网向纳斯达克递交了上市申请，SEC披露的相关文件显示，当时拉手网的年营收为1000万美元。

在接受钛媒体专访时，谈及 2010 年那场O2O行业里程碑式的“千团大战”，石鑫仍有些感慨，作为当时团购拉手网的 CTO ，石鑫在加入拉手网之后参与搭建了可抵御流量高并发、防止订单串流的后台架构。

4月中旬的一场发布会，天下拉手 CEO 石鑫在开场时简要介绍了，现场观众并不多，相比这样一家针对新零售场景的大数据创业，大多数人也是因为发布会上另一个重要角色——“三胞集团”慕名而来。2014年，三胞集团旗下南京新百曾以4.5亿英镑收购英国老牌百货 House of Fraser 89%的股权，在当时创下中国 A 股有史以来最大一笔单次直接收购。

一个创始人，在企业初始阶段，如果你能让这些人才为了你的一个想法，一个还没有成形的、没有任何具体形态的东西，义无反顾投奔你的时候，才能证明你是个出色的领导者。

很多人并不是很理解为什么要把一个月的销量放在一天内去完成呢？有时候甚至是把几个月的销量放在一天内完成。其实就是为了制造“集聚效应”。事实是，效果非常好。

丰富的新用户储备，交给设计师确认需求，确认需求后由销售人员跟进签约，签约后交给技术部进行安装，安装完毕后交给客户服务人员跟进老客户抓介绍。一个出色的团队开始形成。

一口气下来，创始人和三个年轻人积累了将近500名新用户档案，主动上门的客户开始增加了，同时很多设计师和资深的销售管理人员也开始纷纷上门主动洽谈合作。

新用户就是有需求，已经拿到第一负责人的，并且有资金支付的客户，但是没有签约。因为装修签约需要资深的设计师和资深的销售冠军才能获得客户信任，达成签约。

一家年轻的装修企业，拥有两家门店，创始人技术出身，非常懂得把控质量和安装效率。但是企业一直发展不快，缺乏设计师，销售冠军，客户服务的高手的加盟。甚至一开始招募技术人员都被人挑三拣四。

马云十八罗汉做B2B，吸引了蔡崇信加入。蔡崇信加入后拿到高盛集团的第一笔融资500万美元。而前阿里巴巴067号员工干嘉伟当时看到新闻后，认为这是自己梦想的企业，于是加盟阿里，成为销售冠军。马云吸引了十八罗汉，十八罗汉吸引了财神爷，财神爷吸引了销售冠军。组成了一个出色团队。

当时的团购，将近5000家，处于混战，而干嘉伟认为团购的生意将来会非常大，美团能够做大，于是选择了美团，不到两年，打败了其他对手，成为团购第一品牌，进而形成外卖第一平台。

其实干嘉伟首先表明的是美团当时其实很乱，管理上有很大问题，但是这没有什么，不乱就不需要我了。其次干嘉伟认为王兴在互联网企业战略上能排名top10，人是靠谱的。所以最后就是考虑生意大不大了。

干嘉伟是阿里巴巴067号员工，阿里投资美团的时候，美团想邀请干嘉伟加盟，拉手网是朱啸虎投资的，也即将获得阿里投资，也想邀请干嘉伟加盟。但是干嘉伟最后选择了美团，为什么呢？

在企业，价值链每个环节都需要出色的人才，领导如果集中火力在售后服务管理方面，加大投入，也能吸引其他环节的更多的专业人才加入。

在中关村，凸显了人才的集聚效应。中关村汇集了将近107万的人才，其中博士将近1.1万名，硕士将近10万名，其中具备高级职称的将近6万名。汇集到中关村的高科技人才，不仅提升了我国的自主创新能力，推动了新兴行业的发展，而且各大科技企业纷纷将总部迁移到北京，因为人才济济，招募非常方便。

在股市，中小盘股走势火爆，锂电池概念，稀土概念，装修装饰以及园林建筑等股票不断上涨，中小板指数不断创造新高，比深成指和沪指突破前期高点更有吸引力。

在工业领域。集聚效应也能产生很好的效果。比如成本降低，物流降低。在浙江，诸如小家电，制鞋，制衣，制扣，打火机等行业都各自聚集在特定的地区，形成一种地区集中化的制造业布局。江苏省通过吸引外资直接投资，而且是大规模的直接进入，GDP开始接近并且赶超广东，排名第一，是近年增长最快的省份。

在自然界有许多集聚现象。如沙漠里的灌木，科学研究发现它们的分布跟降水量和地下水系的分布有很大的关系，一般呈现集群的状态，这样才能更好的存活。

大坑终于挖好了，政府再雇佣了200人集中把整个大坑填好，这样又需要200把铁锹......如此反复，萧条的市场终于一点点复苏了。经济恢复后，政府通过税收，偿还了挖坑时发行的债券，一切恢复如初。

这个时候，政府决定兴建公共工程，雇佣200人集中挖了一个很大的坑。雇佣200人集中挖坑时候，需要发200个铁锹，于是生产铁锹的企业开工了。生产钢铁的企业也开始开工了。工人发了工资，这时候食品消费行业开始发展了。通过挖坑，带动了整个国民经济的消费。

凯恩斯在其著作《就业信息和货币通论》中，通过一个挖坑的故事，提出只要领导能够干预得当，那么就能促进大众众志成城的解决经济增长难题。

原因很简单，一个几十亿美元的企业并不是一个人完成的。投资人投资的其实是你的团队。霍夫曼认为创始人组建团队最佳规模是五个人，不然会增加太多的沟通。

.《让大象飞》作者史蒂夫霍夫曼，美国福布斯杂志排名第一的孵化器创始人，硅谷重量级天使投资教父，经过几百家初创企业的指导和培训，认为创始人最重要的要素，就是如何打造一个出色的团队。

我们生活在一个过度沟通的社会，传播的信息过多，我们能够接受的越来越少了。团队成员不会像十年前那样，有时间听你讲解你的蓝图。尽管你讲的可能是事实。

人们总是认为沟通能够解决问题。首先花上80%时间的聆听，其次是20%的说话，最后是加上肢体语言强化沟通效果。无论是商业问题，政府问题，还是劳资问题，婚姻问题等，这些问题通过沟通解决的假设就是人们肯花时间交流想法，解释缘由。

人与人的合作也是个算术题，只是复杂和微妙的多，1+1=2也可能是1+1=0，在合作中，假如每个人的力是1，那么10个人的合作有时候会比10大很多，有时甚至比1还小。

总的来说，拉手网今日的没落是多种因素造成的结果，以上仅是这众多因素的冰山一角。成王败寇，谁又能说得清呢？无论如何，大局已定，拉手网目前能做的就只剩收拾好残局了。

事实上，拉手网在发展过程中，曾有机会放慢脚步，并且在企业管理上做得更好。据了解，拉手网投资人朱啸虎曾经向吴波推荐阿里中供系出来的高管干嘉伟、沈浩瑜，但都被拒绝了。后来王兴为了挖干嘉伟去美团，曾“三顾茅庐”。事实证明，王兴和朱啸虎的眼光是对的，干嘉伟到美团后在地推团队的建设等精细化运营方面，做出了突出的贡献。拉手网错失了此等人才，不得不令人惋惜。

从上文内容中，我们可以看到，拉手网从创立到上市，希望能通过烧钱一步成功，显然步子迈得太快了，反而为被人做了嫁衣裳（教育用户）。反观美团，虽然也是烧钱，但步子明显比拉手网稳当一些。据悉，美团当时主打的是一天一团，保证了B端的质量和留存度，又通过完善后续服务，吸引和留存C端客户，在长期追求高成本高效率的团购这件事中会更好一些。

结果因为同行曝光财务造假，拉手网的上市计划泡汤，且再没成功。从此，拉手网的发展就以肉眼可见的速度呈下滑趋势，开启了一轮大裁员，2年内从6000人缩减到了2000人，业务也一蹶不振。

这种带血的奔跑也确实把拉手网“吹”了起来，到2010年底时，拉手网在团购市场占有率以20.8%排名第一，美团紧随其后。而在吹起来后，刚成立1年的拉手网提交了上市申请。

而拿到融资之后，创始人吴波坚持“唯快不破”的理念，带着拉手网就走上一条疯狂烧钱抢市场的道路，每年的广告费高达上亿元。在2010年9月，拉手网首创一日多团的新型模式；在 2010年11月，拉手网推出团购2.0模式……

据悉，拉手网成立于2010年3月18日，起步仅比美团晚了半个月，但在融资上却表现惊人。到2011年时，拉手网3轮总融资额1.66亿美元，而美团在2010年底时只拿到A轮1200万美元融资，到2011年7月时才完成B轮5000万美元。两相比较，拉手网显然更有前途。

据悉，拉手网近日深陷清退风波，拖欠工资数月，仅存的几十名员工被要求自动放弃赔偿，否则就连拖欠的工资也拿不到，运营情况十分糟糕，倒闭似乎只剩一纸公告。那么，这个曾经的团购老大，到底做错了什么？

说起美团，大家都不陌生。但说起拉手网，估计现在知道的人就少了，它曾是中国第一大团购，同时也是美团最大的对手，如今却濒临倒闭。

共享单车，外卖系统的收入应该全部打入央行备用金系统，在用户评价后，商户确认后，这笔钱再由央行备用金系统同时分别打入该打入的银行账户。并且美团作为抽成第三方应该根据终端用户预估数量，实体商家经营数量向央行备用金打进去一个意外医疗事故紧急赔偿金，让用户可以第一时间得到有效赔偿，美团再与实体商家自己协商要协商的事情。 总之，共享类的，外卖类的，之所以能够快速崛起，就是因为国内法律漏洞太大太多，太不完善。

因此王兴和干嘉伟也有冲突的时候，干嘉伟曾开玩笑地说自己对美团网最大的贡献是敢和王兴吵架。其实敢跟王兴吵架是因为王兴非常理性，就事论事，不记仇。

为啥滴滴，Uber疯狂补贴，易道最开始没参与补贴，然后易道被烧死了？为啥小黄，摩拜疯狂补贴，把同时期那么多无法参与补贴的共享单车烧死了？为什么美团外卖不延续之前美团团购的风格，让饿了么，淘点点，百度疯狂补贴，自己不参与补贴，最后来收割呢？成王败寇，赢了，什么都可以给你找一个优秀标签贴上，输了，那你就是输了，就这么个道理！

美团网的创始团队基本是做产品经理、工程师出身，在王兴看来，他不理解销售团队执行力怎么会是那么大的问题，为什么不能像在电脑上制定好规则敲一下Enter键那样。

经过指点后，他们宽心了，坚定不打线下广告，选择了让竞争者们砸钱补贴完成团购概念在大众中的普及。因为用户在线下明白团购，还是要上网搜索，显然线上广告效果更好。 王兴认为疯狂烧钱不理性，竞争不会持续太久，团购战的冬天就要到了。

他经阿里巴巴投资人建议，去杭州阿里的办公室见到了阿里巴巴B2B销售副总，邀请干嘉伟加入美团。可是干嘉伟在阿里资历老，收入又高，家也在杭州，自然不会同意。

美团的胜出有个主要原因，是王兴的野心，不看眼前蝇头小利。美团是第一个实行团购券不使用可以退策略的，第一个使用透明公开抽奖规则的。

创业要想获得成功，绝不是站在风口上找对了方向就完事了，还需要对产品精雕细琢、吃透用户的体验，而完成这些也不可能靠一个人的力量。

专注产品的优化，引进人才弥补短板，等对手没钱可烧时再出手。九次创业失败让王兴更老辣，什么阶段做什么事拿捏得很好

一旦激战结束，价格就会回升。我们回顾近几年发生的事，比如出行的滴滴打车，还有共享单车，起家也都是靠补贴及广告烧钱获客的，而胜出后补贴红利渐渐褪去。

团购大战和现在的共享单车一个路数，开始别人烧钱烧出了用户惯，后来者，坐收渔翁之利。

王兴跳出了大多数竞争者的惯性思维，很多人以为输赢完全取决于谁能募集到更多的钱，比竞争对手撑得更久。虽然融资也很重要，烧钱速度及靠补贴收买的用户黏性也很重要。

中国网络就给他们可乘之机成了亿万富翁，没有公道的条款，为了私立一夜暴富，

王兴觉得科技非常重要，而美团网的IT技术优势也很明显。当销售员去和商家谈单时，美团网的技术支持为他们助力很多。比如说，美团网的页面打开速度快，功能齐全，半自动结账，有延长在线时长的功能，在线走合作签约流程的效率也很高。

核心还是自筹的那几千万美金，这是美团度过这个迷茫期的关键，活着才有希望

美团之所以实现弯道超车，很大一方面原因是因为没有参与到疯狂烧钱的线下广告战中，保存了资金实力，把资源放在了调整与改进产品上，降低获客及留客成本，并优化复杂的后端系统平台。

美团与淘宝的成功都是融资的成功，独家排他捆绑补贴优质商户……

一些团购纷纷倒闭，主要竞争对手窝窝团和拉手网也大幅裁员。而美团反其道行之，在团购寒冬之际出手，加速了圈地计划，几个月后成为行业第一。

美团那时候运营胜出的，广告打的也漂亮饿了么知名度还是太低。

这时，因为推广费用比一年前涨了十倍，投资人不愿意再投钱，竞争对手拿不到钱了，团购市场的泡沫破灭，一下子进入冬天，王兴的预言成真。

阿里帮啦你，你现在却要算计他们，人心啊。出来混总要还的。

2011年7月，美团网B轮融资5000万美元到账。为了让商家和销售团队对的实力放心，在一次新闻发布会上，王兴当众公示了账户上的6200万美元，现场照片一时在互联网上疯狂传播。

应该是阿里 后来腾讯进来 有钱了 再后来就把阿里踹了

另外，5月窝窝团找猎头土豪挖人，在团购行业里掀起腥风血雨。后来，窝窝团还挖走了美团网广州、上海的城市经理，美团公关总监那时每天都接到猎头的电话。王兴和高管们对直销管理又没经验，城市经理被挖很大的影响了业务，影响了内部的团结。

补贴啊 之前补贴商家 商家每天套补贴

销售员去商家谈合作，一进电梯全是拉手网广告，心里什么感觉呢？很多人怀疑是不是没钱了，士气也很低落。尽管高管再三安抚说广告没有效果，但下面的人也不相信。

这文章让你写的，整个一个左拼右凑的流水账

经过指点后，他们宽心了，坚定不打线下广告，选择了让竞争者们砸钱补贴完成团购概念在大众中的普及。因为用户在线下明白团购，还是要上网搜索，显然线上广告效果更好。

逼商家做独家，农村包围城市

后来他们找了阿里巴巴前总裁关明生请教，得到的答案是对商家端再多的广告投放不如有执行力的线下队伍，而对消费者端线上广告的性价比远大于线下广告。

王兴的美团网在线下团购广告大战中，是唯一没有参加的一家。因为早年校内网的失败，让王兴意识到烧钱的危险性，如果把钱烧完了没什么效果，也就完了。

当时大家都觉得要想在众多竞争者中胜出，必须通过融资获得一大笔钱，并把这笔钱花在广告和补贴上赢取用户。市场占有率高了就能融更多的钱，然后良性循环。

美团成立时团购大战刚开始升温，各大团购竞争的主要方式就是线下猛砸广告，比如团宝网、糯米网、大众点评网，线下分别投入了几亿广告费。

这点也引起了美团的高度重视，因为一线的销售人员也要招聘、培训、逐步熟悉市场，还要花费大量时间和资源，因此高管们也努力通过有效管理来控制团队流动率。

为了完成激进的开站计划，必须大量的招人。而在每个城市跑商家又需要销售人员靠两条腿挨家挨户地跑，绩效考核不好就会被淘汰，最后能坚持下来的销售人员少之又少，因此团队流动率很高。

而随着激励的竞争，毛利率也在不断下跌，甚至有的跌到5%，代理商感到压力巨大。接着王兴也感觉到代理商不如直营站易于管理，也不能保障用户体验，就和代理商商量后收回分站做直营了。

此外，随着千团大战的推进，竞争者纷纷用不同的方式谋求生存，众多团购也有帮派，较小的创业开始合并，王兴也注意到了很多当地的小团购，兼并收购了很多。

一个月后，他们的扩张策略选择了找代理加盟，因为如果按照直营的方式开站，一年才能开6个，速度太慢了。除了上海、天津直营，其他都是代理商做起来的。

早期团队扩张非常慢，谈三四个商家单子筛选一个服务质量有保证的上线，一个月下来才30单。很多商家不认可团购这一模式，觉得折扣太低不赚钱，也就不参加。

王兴知道想要做好，第一步是争夺商家，必须在全国设置多个分站，让数千个销售人员挨家挨户地拜访商家，说服商家与美团网合作，谈到最优惠的折扣，帮商家做营销方案，然后提供给美团网的用户和会员。

三次创业他都敏锐捕捉到互联网的风口，并在看到前景后立刻执行。但是创业过程中必然会有竞争对手，那么他是怎样在五千多团购里杀出一条血路的呢？

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