说的更直接点，或许互联网创业就是探索“价值观”这一本质的载体。创业初期就像做科研：既不需要解决任何具体的问题，也不确定哪些问题可以解决；但要致力于探索未知领域。而创始人就类似研究员，大多数人发现不了什么伟大的东西，但有些人恰恰就发现了相对论。

二、有同样价值观的团队才能称之为“精”，才有基础做出符合市场需求的产品。套用徐小平的一句话：“融资只是个手段，只是一瞬间的数字，并不能给你带来最后的成功，最重要的是要不忘初心。创业者拿到了钱，要想在市场上活下去，就要把心思放在做产品上。中国不缺创新的人，也不缺钱，但中国能不能成为美国硅谷那样全世界真正的创新中心？我觉得外在条件都具备，唯一缺的是价值观”。

互联网行业多大规模算创业公司

毕竟谁都希望，站在互联网风口下的每一支有梦想的创业群体，最终得到顺势之风的推波助澜未来前景比较好的小生意，而非被不受控的狂风巨浪所“吞噬”。抬头仰望原本圣洁伟岸的那片“亚特兰蒂斯”王国，保持初心，或许才能更脚踏实地。

这里要谈的不是唯心主义天命观，如果用亚特兰蒂斯种族比喻互联网创业者群体的话，盲目、冲动、贪欲是使创业者陷入自我欺骗式狂欢，并摧毁创业者基本信仰的“万恶之源”。

好比史前人类文明阶段，对大海有着强烈崇拜并以海洋之神子民自居的亚特兰蒂斯王国，却最终湮灭于巨浪滔天的洪水中。在柏拉图《对话录》的记载里，这座高度文明发展的古老城邦曾是如此雄壮浩伟、坚不可摧。但随着国势富强，逐渐腐化，却发动征服世界的战争，这种背弃上帝眷顾的行为，致使天神震怒，因而唤起大自然之力量。

找到PMF并非一朝一夕，有时候，“非理性”繁荣的背后或许有几条重要推动力，一是决定框架，越专注越好；二是决定方向，越专一越好。精准的渠道和精准的目标用户共生共存，都是创业者起步时的生命线。被资本或产业光芒冲昏头脑，可能恰是不理智者失败的根源。

当然，在巨大的互联网温室中，大批初创公司在刚开始也跟“神奇百货”一般打了鸡血。但孰不知，以为自己看到“新大陆”者，在狂热的资本和人员扩张背后，却最终歇斯底里地滑向失控的深渊；盲目跟风者，却在过度“暴晒”的温室中遭到快速洗牌下。

尽管这只是互联网创业大环境中不起眼的案例，但从上述四个观点来看，“盲目”一词成为众矢之的。95年的王凯歆深刻明白，管理主导权的缺失，将直接导致创业的原始思路最终陷入泥浆，于是，在这份关于“王凯歆是怎样跌落‘神坛’”的“忏悔录”中，她意识到该诚恳的为创业正一次名：“回归商业本质，回归创业初心，不复杂，真正踏踏实实地做业务。”

在《王凯歆：神奇百货成立的一年里，我几乎经历了创业所有该遇到的坑》一文中，她为自己总结的失败原因包括了四条：1战略上轻易涉足电商供应链；2人事上盲目扩招；3业务上未从用户真正需求出发；4公关上盲目暴露。

在写这篇文章时，正逢媒体热炒“神奇百货惨遭滑铁卢”一事，这是这位曾获国内顶级风投机构赏识的95后CEO王凯歆，第二次被推至舆论的风口浪尖。

于是，关键的问题在于如何获得这类“世界体制”般的眼光？或者说，在创业过程中，决定产品是否适应市场，团队前进路径的根本原因是什么？

好比，“对于一种地域性体制来说，陆地是足够的，而对于世界性体制来说，海域就成为不可缺少的”（马克思语）。因为从某种意义上说，团队、产品和市场实际是有机的一体。

当然，在物质贫乏的经济体制中，产品是否适应市场并没那么重要，只要人类基本生存需求被满足。一旦市场得到充分激活，同类竞争者如林，创业者就必须考虑如何更好地平衡团队、产品和市场间的关系，从而用最低成本、最高效率夺取存量市场中的增量一隅。

曾经在“精益创业”领域有一招被初创企业奉为“真经”的必杀技，即通过一款极简的，却可满足核心需求的原型产品，来测试市场的反应，并依据有价值的用户反馈对产品进行迭代优化，以期适应市场需求。这个原型产品，就被称为最小化可行性产品（MVP），MVP背后的核心原则是减少时间及经济成本。

互联网创业，是一个以用户为中心的创业，产品体验将直接影响用户的去留。大势上的风口确实能让创业走得更顺风顺水，但如何在“时不我待”的变革风潮中将人、产品、市场达成融洽关联？“全民创业”时代，新入兵马该实握的“咽喉”——创业本质为何？弄清这些就好比一股活水从地中海流入大西洋，一颗种子由矮苗长成杉树，眼观的境界不同，企业所处的高度也随之不同。

另一方面，需要在意识层面正视的一点，互联网的开放性，看似为更多草根阶层在社会公平公开市场竞争中的创富翻身、突出重围，提供了更多机会，然而创业佼佼者乃至新贵的结党或抱团，既得利益群体对存量财富的固有垄断，却使这一缕成功的泡沫幻化为灰烬。

如猎豹移动CEO傅盛说的：“创业公司在本质上就有所不同。就像在相同的环境下，一粒红衫木种子与一颗豌豆苗有着截然不同的命运”。

举例，可以将滴滴快的、饿了么这类企业划定为创业公司，但对于大多数以服务业为主导的（理发店、汽配修理店等）“原生态”业种，很少有人会用“创业”一词为其冠名。因为，谁也不愿意花费数小时周折，跑数十公里去剪发或修车。

一方面，并不是每一家新生企业都可称之为创业公司。在互联网塑造的巨大爬行框架下，界定创业公司之本质，并决定其快速发展机制主要有二，必须能制造出社会上多数人所需要的产品；并且这一（类）产品能利用多样性渠道迅速抵达至相适配的人群，为他们而服务。

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创业的人是孤独的，因为多数人都不认同是吗？

你是想创业，还是想解决社会问题。多数人会把创业当作自己的奋斗目标，只有少数人会把解决社会矛盾，当作自己的终生使命，两者的区别体现了创始人价值观的不同。当人性把满足一己私欲，定为奋斗目标时，其内心必然是空虚的，也无法得到更多人响应，只有将企业发展的使命与社会矛盾相结合，才会得到更多人的响应，创始人的意志力才会强大。

我有个很棒的创业项目，想与你一起分享

为什么优秀的创业团队，执行力都很强？任何战略、战术的部署与实施，背后检验的标准都是团队落地能力，否则都会成为一纸空谈。而执行力又间接反应了团队的价值观是否集中统一，战略是否足够坚定一致，试错响应是否够快。

创业者选择创业，就是选择与一切困难做斗争。创业成功的概率本身就很低，若是创业者不能自我激励，缺少苦中作乐的自嗨精神，往往面对困难时很难坚持下去。

假如，具备该条件，团队无论在产品、推广、经营、适应市场的生存能力，都会大大增强。而多数创始团队在创始人互补上，就埋下了将来发展的隐患，使得团队之间内耗力，大于内驱力。

一个好的创业团队，需要极度互补，在技术、营销、运营等方面，都具备出色的掌控力。一个技术型的创始人，离不开优秀的营销型与运营型联合创始人；一个营销型的创始人，离不开优秀的运营型与技术型联合创始人，三者必须形成有力互补，才能算得上一个好的团队。

为什么苹果、华为、小米，同为智能手机的科技型公司，苹果的售价却能高出后者数倍。苹果的核心壁垒在于带给用户的体验，品牌的传播诉求更符合时尚、年轻消费群体的价值诉求。

观察一家互联网公司，除去技术优势之外，还可以看他是具备市场先发，融资能力等优势。有了这两点，即便技术容易模仿，资本也会采取免费策略，强化项目市场占有率，将后来者拒之门外。

构建竞争壁垒的基础模型，不同行业、不同团队，所采用的策略不同。众所周知京东系，强调供应链优势；阿里系强调运营优势；腾讯、百度系强调技术优势。小米系则强调性价比，用户体验优势，企业需要结合自身竞争环境，凸显差异化布局。

拥有竞争壁垒，就掌握了市场早期的主动性及产品的议价权。如今互联网行业创业，没有一定的技术壁垒，往往很容易被巨头给复制，资本介入的风险就会增大，这会给融资进入带来极大的阻力。

当年，饿了么团队做校园外卖市场时，就是因为市场需求够大，介入时间较早，几乎没有任何竞争对手，才让他们获得了宝贵的生存空间。而资本介入之后的烧钱战，就是帮助其奠定了自身的先发优势，强化市场占有份额。

因此，资本会先看一个行业的天花板。行业空间广阔，进入周期较早，成为独角兽的可能性就越大，受到资本追捧得概率则越高，有了资本的助力，快速复制的可能性则越强。

市场空间决定了一个行业的天花板。互联网行业都讲究入门级的市场规模，在B2B、B2C领域都有着不同的量化标准，往往C端市场只有具备百亿级市场份额，才能获得投资人的青睐。毕竟，投资人也会把“十投九死”的失败项目计入成本，只有具备足够的成长空间，才能抹平其投资上的盈亏平衡，向背后的LP金主有所交代。

如何判断一个创业期的互联网公司是否能够成功？这个答案对大多数精明的投资人而言，也都是未知的。但是，评估一家具备成功潜质的初创公司，投资人还是有他们的一套基本准则，这也是多数投资人看项目的基本套路。

创业公司和普通公司的区别主要是细节方面，并且变化的过程中也没有明确的基准。套用一个Quora答主的话：创业是创业者的冒险，但是一旦成为企业家，这种感觉便会逐渐消减褪去了。

话虽如此，也确实有一些大公司内部有的独立部门有更高的自主权和灵活性，在某种程度上他们就像是一个初创公司——比如Google X.

再说一次，这可以归结为创业公司和大企业之间的常见差异。大企业最先要考虑的，永远是股东们和经营的底线。这意味着他们的预期往往是短期的，并且更加保守。

最后一点：很多人认为“初创公司”更多的是主观层面上的定义，而非客观商业领域中的分类，这就是说当一家公司失去创业公司的文化特征时，它就蜕变成了成熟的公司。

如果至少有40%的用户给出了消极的答案——也就是，如果不能在使用这种商品他们会非常失望——那么Ellis就认为这样的产品与市场就是契合的。

另一种比较流行的检测方式是由Sean Ellis，一个营销大师和连续创业者，在博文中提出的。他建议初创公司进行用户调查，问他们如果不能再使用某一种商品会有什么感受。

是不是要抛掉你所有的股票，是不是要并购那些比你更能吸引用户的公司，是不是要雇更多的销售人员来助力业务发展。这些都是风险投资机构Andreessen Horowitz公司的Marc Andreessen提出的几个试用的评估标准。

产品/市场契合的概念是关于你的产品与目标市场的契合度。一旦一个产品的潜在市场已经确立农村大哥创业失败的视频，对产品的需求就需要被充分考量，以确保业务的可持续发展。

美国知名孵化器Y Combinator的Paul Graham解释说，创业公司的创业属性逐渐褪去，是在他们达到经典S曲线的高原段的时候。根据他的说法，初创公司的增长速度一般要经历以下三个阶段：

最后一个清晰的路标是初创公司的退出。如果一家创业公司被收购，或者成功上市（IPO），那么就可以肯定的说，它不再是一家创业公司了。

如果你的公司年收入在2000万美元左右，你在这个领域的“试水”阶段可能很快就要结束了，并且将很顺利地找到一个可持续的商业模式。

创业公司的领域中没有真正的硬性规定，因此也没有一个明确的答案来决定一家公司什么时候可以从创业公司的行列中毕业。因此下面我们提供了一些公认准则，你可以用来它们确定一个公司的商业地位。

关键的区别是：小企业可能会很自然地追逐利益而选择发展方向，但是创业公司的发展路径是设计好的，至少在开始阶段它的大小可衡量的。初创公司会寻找创造新的市场或者破坏现有的市场，无论选择哪条途径，都希望能看到比较大的增长。

世界著名的连续创业者和大学讲师Steve Blank认为，两者的不同之处在于心态。小企业通常专注于更快地获取实际利益，他们的一般性目标是建立一个可持续发展的公司，以养活创始人和他的员工们。创业公司的选择则会更加具有挑战性耐得住寂寞的农村创业项目，会尝试新的商业模式或者探索新的市场，以期博得更大的收益。

一般来说，现在的互联网巨头们往往都曾有一段卑微的过去。尽管科技媒体们喜欢将创业公司们描写成自立自强的形象，但是事实上大部分小公司也都是靠着自己的积蓄逐渐成长壮大的。所以说，如果都是从小发展起来的话，那就要看他们在挣钱的方式和盈利增长点上有何不同了。——Mike

在Tech in Asia 上我们经常可以看到许多资金充足、长期稳定发展的公司，他们都是从startup，也就是创业公司起步的。就个人来说，我曾以为“startup”就是简单地指某个尚不成熟的科技产品，或者某个即将迈上阳光道的小公司。

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