接下来，圆通对加盟商的赋能会进一步夯实其网络根基，系统性提升公司的服务指标、客户体验和产能承载。这些深层次的改变和协同，或许也将成为圆通超车的制胜关键，并给圆通带来指数级效应。
实际上四川牛杂火锅加盟，对于圆通最近几年的所作所为，不论是行业人，还是市场机构，大家都在观察：在竞争激烈的态势下，市场是否能给予圆通足够时间和精力去尝试，圆通的数字化水平是否有足够实力撑起“非直营的直营体系”这个理想目标？
圆通加盟条件及费用
金杯银杯，不如加盟商和客户的口碑。圆通对加盟商的赋能，系统性地提升了网络的服务能力和客户体验，既赢得了客户的认可，也进一步增强了与加盟商之间的信任和感情。数字化、标准化的分公司赋能措施使得加盟制企业的管理瓶颈被有效突破，圆通总部和分公司同频共振、良性共赢的生态循环也正式形成。
对此改变，比龙三还要早五年，2010年就加盟平湖圆通网点的付伟感触更深。在付伟看来，做对的选择，尽最大的努力，想要成功就得敢为人先。他从加入圆通到投建终端驿站再到如今践行“分公司数字化标准化”，都在及时追随总部的步伐。比如现阶段，参与“一号工程”就是自己在今年做出的最正确选择。
龙三说，“财务系统”来了，网点老板更轻松了。“分公司数字化标准化”的全面落地，更是对网点的负责和赋能，为网点带来了更多的信心和底气，同时也坚信跟着总部，一定能走得更远。
事实证明，在“财务系统”的支持下，月报、季报、年报计提计算有了实时数据，客户每天的毛利润一清二楚，就连重量段利润区间及精准流量流向，都有明细数据；网点财务用工从原来的3人减少到1人，效率不降反升。
拿财务这件事来说，在数字化转型升级之前，“算账”是令他最为头疼的一件事，单底下一个承包区的结算表就有30多页，耗时耗力又极易出错，一旦出错，会出现很多连锁反应。今年3月，圆通“网点管家”端上线“财务系统”模块后，他选择相信，成为率先尝试者之一。
“幸运的是，我们挺了过来，用自己的方式。”提到最近几年的变化，龙三感慨万千。他口中提到的“自己的方式”，就是指数字化转型升级。
信心比黄金重要。网络型的平台，尤其是以加盟模式为主的全网型，加盟商（网点）和一线人员的信心、士气及精神状态对整个平台的成长与发展起着至关重要的作用。
大河有水小河满，小河有水大河涌。喻渭蛟早前也曾多次强调：网络分公司是根。网络强则圆通强，网络是圆通的土壤和根基。只有土壤肥沃，才能长出好的苗、产更多的粮。
另一方面，作为小组织，加盟商的弹性大，他们像海绵一样吸收能力很强，圆通的这种数字化模式变革，则是把管理的颗粒度也进一步细化，更好提升自身网络平台组织架构稳定性、释放加盟商的弹性与潜力，加盟商和总部上下有了统一标准，有了共同价值观，在利益上达成了命运共同体，组织起来就很容易形成强战斗力。
一方面，数字化、标准化的分公司赋能措施使得加盟制企业的管理瓶颈被有效突破，总部和分公司得以实现同频共振、良性共赢的生态循环；
这恰恰就是圆通的最深用意，即彻底扭转行业粗放式管理模式，让公司从上到下都向先进的管理模式看齐——通过数字化赋能加盟商，打破过去“把人当成工具“的粗放模式，解放人的双手，从而整个组织也得到赋能，达到低成本，可持续发展。
比如，今年4月，圆通浙江一分公司试点“网点管家”上新的“财务系统”功能之后，仅用3个月时间就扭转了长期亏损的局面，各项指标排名从全省倒数攀升到了前列。该公司负责人表示，这套系统改变了自己“头痛医头、脚痛医脚”的管理方式，知道了长期亏损的原因，得以对症下药。
基于这个趋势、理念和逻辑，在潘水苗看来，标准化不仅仅是外在形象的标准化，更是经营管理、系统运营的标准化，标准化建设工作需要充分围绕分公司数字化系统建设做文章，抓好重点项目：一是实现分公司财务管理、人资管理等方面的信息系统标准化，帮助分公司减少试错成本；二是以此为突破口，加强经营、业务类信息化统一建设，让分公司切实体会到标准化在服务能力、管理能力及经营水平上为其带来的效益。
潘水苗曾表示，行业竞争形态已从“价格驱动”转向“价值驱动”，通过标准化建设赋能分公司，帮助分公司实现精细化、类直营化管理，势在必行，也时不可待。
所谓“非直营”，其实质还是加盟模式为主的组织形态和机制；重点在“直营”——除了转运中心等节点枢纽的直营化，更重要的一层指向是由总部进行统一标准化管理和运营，即通过直营化的标准和管理，打造直营化的服务体验和质量。
圆通的解题思路是：以数字化为核心切入点，充分赋能加盟公司，打造“非直营的直营体系”，其核心逻辑即是授人以渔，真正实现“全网一体”。
大平台，小组织。没有网络不成物流，没有规则不成网络。有了标准，有了规则，加盟商与总部才可以达成共识，齐心协力，更好的运营与发展，这是一个必然趋势。要把握这一趋势，管理好加盟商和总部的关系只是一方面；另一方面还要慢慢转变加盟商与总部之间的利益关系，从博弈转向共赢，打造命运共同体。
正是有了第一阶段的成功经验，第二阶段对加盟商数字化赋能的推进时，圆通更有底气。这也是为什么喻渭蛟敢于在今年年初正式把“分公司数字化、标准化”列为圆通“一号工程”的原因所在。
还是以半年报披露数据为例：在上半年油价和人工成本同比显著上升的背景下，圆通干线运输车辆单车装载票数同比提升超14%，单票运输成本0.52元，同比基本持平；集运中心人均效能同比提升超5%，单票中心操作成本0.32元，同比基本持平。
需要指出的是，数字化赋能加盟公司，圆通并不是突发奇想，而是有着自己稳步的打法和节奏。在此前“金刚系统”底层数据库的深厚基础上，圆通2019年开始持续推进数字化工具功能建设和迭代，并在2021年开始影响全网成本管控和服务质量。
智能客服应用方面：通过数字化管理工具“客户管家”，圆通打造了总部直营客服、分公司客服、智能客服、云客服等客服体系的一体化闭环系统，推进总部与分公司客户服务的标准化管理，对客户的需求做到及时响应、即时解决。既降低了分公司的客服投入及成本，又切实提高了服务效率和质量。
分拣和配送管理方面：通过全面推广小型智能化分拣系统，拓展共享建包中心辐射范围，推进前置分拣、差异化建包、驿站直送等新配送体系建设，持续加大加盟商运力统筹范围及密度，使得分拣操作和中转运输等各项运营成本显著降低。
内部管理体系方面：通过圆通自主研发的专属数字化管理工具“网点管家”，赋能加盟商的财务系统、运营系统、管理系统等，同时搭建并优化业务员与客服的绩效系统，推动加盟商财务核算、业务运营、服务质量等全方位信息的可视可控，以此来提高其管理运营决策的及时性和准确性。
清河圆通身上发生的事情，绝非个案，而是圆通今年全网重点推进的“一号工程”。在驿站老鬼看来，“一号工程”的两个核心点：一是技术能力全面下沉，将数字化推行至分公司和网点层面；二是标准化建设全面下沉，通过自主研发的财务、人资、客服等数字化系统以及各项业务的标准化管理规范，多维度、全方位为分公司和网点赋能。
数字化升级后的效率提升和成本管控立竿见影。清河圆通相关负责人称，上新了设备后，此前需要花一天时间才能完成的5万票处理量，现在一小时就够了，且操作成本下降了20%。“客户管家”的接入和应用，更是分担和减少了相当一部分工作量，从而有更多时间来处理客户的其他问题，进一步提升客户体验，形成良性循环。
除此之外，介于产品发货时间的特殊性，为了让客户能随时随地掌握包裹的最新运输情况，更及时地为客户处理问题，清河圆通开始向羊绒商家推荐一个新助手——“客户管家”。目前，已经有200多家客户都用上了“客户管家”。
紧跟“分公司数字化标准化”步伐，清河圆通在总部和省区的支持下，改变了原有的人工流水线分拣模式，新增一套双层自动化分拣设备，操作效率相比之前提升了8倍。
每年的9月到12月，都是清河羊绒制品的销售旺季，也是圆通清河分公司最忙碌的时候。相较于往年，清河圆通的业务规模依然保持稳健增长，但运营压力却轻松了很多。
具体到圆通加盟商的“板凳深度”，让潘水苗倍感欣慰的是，原来很多不被待见的区域，现在都有人开始“排号”，大家愿意拿出几万元甚至更多的钱来为自己争取一个预备名额。
国庆前夕，驿站老鬼在上海与圆通总裁潘水苗有过一次交流。期间聊到该如何评判一家公司的网络风貌，尤其是末端网点的稳定性时，潘水苗说出了他认为的一个必不可少的考量指标——加盟商“预备队”的数量和质量。这有点类似于足球或者篮球队的替补阵容，也就是大家说的“板凳深度”，板凳越深，说明这支队伍的整体实力越强。
1） 行业需求不及预期风险。的核心驱动力来自电商，电商网购规模增速若出现大幅下滑将导致业务量需求不及预期，而业务收入作为公司核心主业将受到需求波动影响。
行业进入高质量发展期，我们看好公司持续的数字化能力建设，对加盟商的赋能带来网络的竞争优势，对客户的赋能带来用户粘性和溢价，公司将继续迎来业绩与估值双升。
2）圆通的数字化具有持续更新迭代能力。圆通的数字化管理工具持续更新，不断推送新功能，保持创新，具有先发时间优势。同行在追赶的同时，圆通已经在开发新需求。
1）加盟商的使用意愿和惯已经养成。网点加盟商的素质层次不齐，经验主义管理仍是普遍现象。圆通的数字化管理工具化繁为简，功能整合程度高，基层使用广泛，对实际经营管理效率提升显著，从而提升加盟商的使用意愿。
圆通数字化的强大在于：大（全面）、精（颗粒度）、实（与业务高效协同）。圆通数字化的覆盖面、功能延伸、颗粒度细化、加盟商产能效率、客户黏性等在持续提升，而成本则被数字化带动下降。同时，当前圆通已经能依托数字化分析效果辅助决策。（比如区分定价、精准营销、网络管理）
数字化建设为圆通自上而下工程，难以被深度模仿，在应用层面不断加宽加深。2019 年潘水苗担任圆通速递总裁起，集复合背景于一身，重点推动公司的数字化转型：应用维度上面，从总部成本效率拓展至营销效率、加盟商效率、客户体验等；应用深度方面，推动管理机制由数据辅助的经验性决策向数据驱动的智能决策转变。
随着数字化转型的深化，未来腰部客户（对价格不敏感的客户）回归是必然趋势，有望长期带动公司份额与盈利提升。更长期维度，有望推动圆通实现产品分层，做出更高定价力的产品。
通过推广迭代各节点管理工具，圆通网络的服务质量逐渐提升，菜鸟指数通达系排名显示出圆通服务质量自2019年10月起持续改善，品牌溢价也因此不断提升，加盟商再投资意愿增强，网络进入正循环。
圆通用3年时间将数字化管理理念引入公司内部体系，通过自主研发的信息化平台进行路由管控、操作节点监控、转运中心及加盟商管理、资金结算等，实现快件生命周期的全程信息化控制与跟踪，以及全网络信息化管理。
加盟商制商业模式的特殊性在于揽件端加盟商负责谈判全链路服务价格，公司总部收取揽件端加盟商中转费以及面单费，派件加盟商收取派费。揽件加盟商的价格谈判能力取决于网络整体的服务质量。如果网络盈利情况好或者加盟商预期网络盈利情况会变好，加盟商的利益能够有所改善，加盟商会愿意配合总部进行人员、设备的投入，进而提升网络的服务质量，使得网络利润更好。
客户管家系统通过基础功能、增值功能、客服功能、营销功能四大功能模块帮助客户提升效率，进一步提升客户粘性。通过其为客户提供运单打印、物流跟踪、统计分析、物流结算、智能客服、专属客服群、补贴直达等物流、商业全场景一站式服务，全面实时分析物流、商流数据，跟踪管控快件全链路，提高客户业务运营能力及物流服务体验，增强客户粘性，能满足客户即时性、全链路、多场景需求。
圆通网点管家具备财务管理、物料管理、数据分析、快件操作、人资行政管理、圆通商贸、基础数据管理等多个功能模块，以财务管理模块为核心。
③借助大数据建模实现智能化管理，实时动态调整快件中转路由，减少中转次数，构建覆盖全网车辆、驾驶员的监控监管系统，优化快件干线运输时效，提升快件整体时效水平。
①可通过手机APP或电脑端，查看全国各地中心、车辆、网点、每个工位、每件包裹的实时情况，实时管控全链路各节点，提升车均件量、进港卸车效率；
管理驾驶舱通过全流程数字化，提升总部对服务全链路管理效率。圆通以管理驾驶舱为载体，将管理的颗粒度细化并下沉到每个在岗人员，圆通总部可以实时了解全国任意网点的运营情况并即时调整优化：
圆通自 2009 年起与IBM合作，持续投入开发金刚系统，并以此系统为底层数据系统，开发了全链路管控系统，并形成了包括“管理驾驶舱”、“网点管家”、“客户管家”、“行者系统”、“自动化分拣系统”等核心系统和平台，覆盖揽收、中转、派送、客服等全业务流程，实现了对快件流转全生命周期的信息监控、跟踪及资源调度，带来精细化管理水平跃升，管理颗粒度不断细化。
分公司数字化标准化是今年1号工程，是圆通实现规范化、现代化和高质量发展的基础，通过数字化、标准化，真正实现“全网一体、降本增效”，打造“非直营的直营体系”，全面提升市场客户体验。
圆通把“分公司数字化标准化”确定为2022年“1号工程”。圆通在总部层面，全面推进数字化转型自动化升级；在网点层面，全面推广“分公司数字化标准化”管理；在客户层面，将全面链接客户、增强客户粘性。
圆通董事长多次强调：网络是圆通的土壤和根基，只有土壤肥沃，才能长出好的苗、产更多的粮，分公司强，则圆通强。公司总裁潘水苗表示：“接下来圆通将以数字化为抓手，解决加盟制企业的痛点，不断优化客户体验，引领行业发展”。
在数字化转型的过程中，通过信息化平台进行路由管控、操作节点监控、转运中心及加盟商管理、资金结算等，实现快件生命周期的全程信息化控制与跟踪，以及全网络信息化管理，可以更加高效的挖掘管理潜能。
服务流程的主要环节包括快件揽收、快件中转、干线运输、快件派送，其中，快件中转环节主要由公司自营枢纽转运中心体系承担，快件揽收和派送环节主要由加盟商网络承担。
商业模式中的环节众多，管理颗粒度非常细，行业经历了一轮粗放式管理向精细化管理的转型，更多的是发挥人和智能设备的效能，而下一波需要数字化管理转型，通过数据跟踪、分析、智能决策，充分挖掘效能，是思路的转型、高阶竞争。
2021年9月1号，通达系集体上涨1毛派费，并带动终端价格进一步上涨，行业进入盈利修复期，在11月旺季过后，行业淡季价格依然没有回落，圆通经营层面的改善在行业上行期逐步显现，公司年报业绩预告超预期，股价持续上涨。
18年三季度起公司发力成本管控，19年4月引入职业经理人潘水苗潘总，市占率逐渐回升，但因为行业价格战逐渐加剧，经营改善的变化在业绩端体现的不明显，股价层面只是略有改善。
1）自有航空网络的建立，将促进公司的产品结构进一步升级，航空网络的建立将促使公司逐步提升时效性，开拓商务件、冷链食品、鲜花等高附加值产品的寄递需求；
近两年航空货运运价上涨，圆通积极优化机队结构，并加快海外航线网络覆盖，整合内部优质资源，拓展、优化全链路货运产品，强化航空货运与国际货物运输代理、国际及包裹服务的协同发展，自销航线业务收入占航空业务收入的比例快速提高，航空使用效率和运行能力显著提升，全球化服务能力明显增强。
3）国际供应链：持续为Vivo 、传音和小米等大型项目客户 ，为其提供跨境供应链服务。我们认为跨境电商将维持较快增长，带动圆通国际需求持续增长。
1）国际货运代理：当前处于景气周期，空运业务及包机的销售价格、载重量增长；疫情影响下，集装箱运输需求增加，同时运费增长，海运业务的收益增加；供应链中断迫使企业以更高价格及更灵活的方式维持服务。
圆通国际前身是“先达集团物流控股有限公司”，于2013年成立，圆通速递于2017年收购先达国际。圆通国际主要承接海运、空运、陆运的国际货运代理业务，并且在全球范围内逐步开展和提供国际、国际物流服务。圆通国际在全球设立53个办事处，覆盖16 个国家、 45 个城市，广泛的网络为客户的发展提供基础。
效率提升、成本改善下，圆通的单票扣非净利与中通的差距也不断缩小，2019年差距为0.27元，2020缩小到0.15元，2021进一步缩小到0.10元，2022H1差距仅为0.04元。
2018年公司开始调整策略，加大设备投入，成本改善效果显著，单票中转+运输成本与中通的差距由2017年的0.24元缩小到2019年的0.09元。在补齐设备投资短板的基础上，2019年起圆通还通过数字化改革进一步提升运营效率：单票中转和运输成本不仅在2020年追平中通的0.82元，2021年成为行业最低的0.8元，单票三费水平也自2019年起不断拉近与中通的差距，由2019年的0.06元，缩小到2021的0.01元。
从量、价表现来看：近几年公司主业件量增速保持高于行业，同时在前端推进客户结构改善，坚定稳健价格策略。自2022年7月以来，公司更加重视件量和价格之间的均衡，在精准化营销助力下，保持价格基本稳定，件量增速行业领先，份额持续提升。
从产能投入的节奏来看，圆通在该阶段加大了对于机器设备以及运输设备的资金投入，我们认为设备投入具有后发优势（更低的价格、更高的效率），而此前大量购置的土地、厂房则具有先发的价格优势，奠定成本追赶基础。
中通和韵达从2015开始大规模推进分拨中心的自动化建设，建立了领先的成本优势。而该阶段的圆通，在产能投入上更重视购置土地，同时经营层面切入货代业务、起网B网做多元，北京花园桥网点破产则损害整个品牌形象，动摇加盟商信心。圆通在自动化红利期资本开支投入不及同行，同时自身网络问题导致市占率落后。
2010年前后中通也模仿跟进，提出股权置换、同建共享。而申通一开始就面临大加盟商的结构问题，坚定用管理弥补加盟制的弊端，当同行通过转直增强了网络实力后，上市以后的申通再去整合大分拨中心，权益划分和对价计算就变得很复杂困难了，推进情况低于预期。
加盟制企业早期在全国的扩张较为粗放，大加盟商在开疆拓土的过程中，逐渐把控了当地的核心转运中心。圆通是通达系中第一个敏锐发现分拨中心“转直营”的重要性，将有利于政策制定、产能改造、成本管控、利益分配。而在推行的过程中，阻力和困难也相当大，圆通最早于2007年将广州分拨“转直”，2010年将北京分拨“转直”。
历史上行业份额的起伏主要与各家经营周期和产能投入周期有关，当前行业进入增速放缓期，新增客户珍贵，流失的老客户难回，各家不进则退，而犯错的代价则会更高。
2015年获得阿里创投以及云峰基金25.3亿元注资。2016年10月，公司完成重大资产重组，登陆资本市场。2018年公司发行36.5亿元可转换公司债券。2021年非公开发行2.7亿股，共募集资金37.9亿元。公司第一大股东为上海圆通蛟龙投资发展有限公司，持股30.35%，实际控制人为喻会蛟，张小娟夫妇，两人直接或间接持股公司35.44%的股份。
2022年公司将“分公司全面标准化，数字化”作为一号工程，进一步推进网点数字化建设，未来数字化转型将持续串联各节点，提升服务质量和时效，带动品牌溢价。
2019年喻会蛟先生卸任总裁，潘水苗先生接任。潘总上任后持续推进公司数字化改革，总部管理机制进一步健全合理、分拨运输的成本持续追赶同行。加盟商信心提升，服务能力持续改善，商家逐步信赖公司。
公司2016年借壳上市，成为第一股，2017年5月收购先达国际，切入货代业务。2017年北京花园桥事件损害品牌形象。2018年B网承诺达业务正式运营，切入时效件市场。除此之外公司还持续购入飞机进行航空业务的部署。多元化发展为公司带来了多种可能，但也使得公司在自动化红利期资本开支投入不及同行，同时自身网络问题导致市占率暂时落后。
2000年公司成立于上海，2003年率先提出全年无休，并于2005年首先与阿里合作，成为第一个与淘宝网签约的配送服务商。公司持续探索业务多元化可能性，并在数字化建设上不断投入。2010年公司与IBM合作开发拥有自主知识产权的金刚核心业务系统，上线后实现了快件全生命周期的可视可控。2012年自主货机正式启航，全面提升快件时效。2015年圆通航空公司成立并成功开航。2015年阿里巴巴正式战略入股圆通，强强联手下，公司实现业务量全行业第一，成为了行业龙头。
回顾公司发展历程，我们发现公司自成立以来一直保持锐意进取，开拓创新的精神，在业务发展、运营管理上有前瞻性、创造性的布局，为打造竞争优势奠定了良好的基础。
我国业务量的增长主要来自线上消费。当前国内的线上渗透率约25.6%，服饰3C电子等品类实现了较高的线上渗透，而农产品、生鲜、家居等品类还具有较高提升空间。目前国内人均消费量约0.2单/天，而我们参考消费能力较强的电商平台会员，根据淘宝数据，淘宝88VIP人均消费量则达到0.5单/天，随着消费升级，长期空间仍广阔。
2）中期视角看，中国市场规模庞大，仍然保持一定增速，并没有到存量市场争夺厮杀阶段，而价格竞争的放缓也延缓了出清的速度，最后上游商流格局分散，龙头企业均有一定流量支撑。预计头部企业仍能靠产品与服务获得份额提升，落后企业持续面临压力，被自然竞争出清的时间或较长，但也不排除自身经营失误、网络动荡、战略并购等特殊因素带来出清。整个行业在资本开支趋缓的背景下，在需求旺盛时也能释放一定的供给弹性（提价）。
中国的行业发展了，离格局稳定还有很长的路要走，价格竞争虽然趋缓，但优秀头部企业的份额还会继续提升，行业集中度再提升。
（2）加盟制管理复杂。以头部通达系企业为例，当前日均处理量平均到5000万量级，涉及收、转、运、派等多个环节，成本控制精细，新进入者若因规模不足或管理不善，则很容易陷入亏损；此外各家公司在全国均有上千家加盟商，需要协调好各个节点资源以及众多加盟商的利益分配，需要长期经验积累，才能保证网络的稳定、高效、服务质量。
（3）极兔起网时的混乱竞争环境难再有，极兔起网阶段采取低价竞争手段而未受到较多行政干预，同时又凭借自身资本补贴同行员（代派蹭网），补齐网络短板，最终又通过融资的手段整合百世。
（1）极兔创始人李杰出身OPPO，早期起网借助了产业资本、国内步步高和OV系经销售商的资金和线下资源，网络得以快速建立并覆盖大部分城市。
极兔2015年在海外成立以来，在步步高体系（OPPO、vivo）的资金支持下，逐步拓宽市场直至2020年进入中国市场。资本在极兔快速崛起中发挥了重要作用，投入大量的资金帮助极兔建立网络、补贴前端客户、补贴员派费。2021年极兔在疯狂的价格竞争下，实现了日均2100万单的件量水平，同时在12月底完成了对于百世的收购。2022年极兔与百世整合基本完成，日均件量跃升至3700万单左右。
2021年底极兔完成对百世业务的收购后，头部化趋势进一步体现，当前CR7接近90%。2022年行业的市场份额主要集中在头部7家，我们测算2022年8月行业CR7（按件量规模）达89.4%。其中中通份额为22.0%，圆通份额16.1%，韵达份额15.8%，申通份额13.0%，极兔份额12.5%，顺丰份额10.0%。剩下约10.6%份额则分布在邮政EMS、京东、国际品牌等手中。
行业格局经历了一轮出清，形成龙头竞争局面。通达系上市之后扩大竞争，市场出清了大部分的中小企业，包括2018年快捷停摆；2019年国通、如风达停摆；2020年天天被苏宁收购，2021年速尔破产等。目前国家邮政局统计的全国型企业约有20家。
烧钱模式、降员派费模式基本行不通，同时监管政策起到托底作用，则未来价格竞争很大程度上将取决于上市公司竞争策略、分拣运输成本的优化空间，我们判断这将是温和的、低烈度的。
圆通要通过数字化转型的一号工程提升服务质量，管控成本，做出差异化”。申通和韵达也均表示要高质量发展，为消费者提供更好的服务。
2021年龙头普遍调整竞争策略，从追求数量向追求质量转变。2021年中通董事长赖海松在二季度业绩交流会上表示：“低价亏损抢份额的发展方式既不明智也不可持续”。2021年8月圆通总裁潘水苗在接受财经记者采访时表示“行业的本质是服务，一定要做到品质驱动。
2016年至今，我们看到各企业虽然单票收入下降，但由此带来的新增件量，能有效摊薄成本。而近两年，我们看到行业单票成本的下降已经平缓，边际效用递减。背后的根源：降价带来的增量有限（核心是行业增速放缓）、产能利用率的提升幅度有限、以及规模上升之后管理难度的增加。
浙江省人大常委会于9月30日出台《浙江省业促进条例》，首次从法律层面维护市场公平竞争，对价格指引、最低派费、服务和员合法权益等核心问题予以规范，推动行业健康发展。
随后监管政策不断加码，核心均围绕员权益保障，对恶性价格战起到了釜底抽薪的遏制作用。2021年保障员合法权益工作在各地同步推进，2021年9月1日，通达系企业响应监管号召，上调派费每票0.1元，行业价格迎来真正拐点。
义乌地区率先出台《关于维护行业平稳有序，推进行业高质量发展的实施意见》，制止当地恶性价格战，加强行业自律并保障员合法权益。4月义乌邮政管理局责令百世、极兔停运部分分拨中心并限期整改，是地方首次以法规形式提出价格监管。
意味着义乌每票件至少让链条共担0.8元亏损，而在链条中最弱势/毛利最厚的莫过于员，当时派费端承担了更多的价格战压力，造成的后果可想而知：员流失、部分加盟商破产、网络动荡及服务质量下滑。
以2021年3月义乌价格1元为例，已经严重背离了市场规律，即恶性价格竞争。我们做个简易测算：假设义乌发出的0.1公斤收费1元，但完全成本需要1.8元，其中含0.8元总部中转成本（分拣+运输+客服耗材）+0.8元的末端员派件成本+0.2元的末端网点成本（支线运输+人工+场地）。
价格战是一把双刃剑，在加速市场出清的同时，也加剧了头部企业自身经营风险，2020年疫情的爆发、2021年极兔的入局，导致价格竞争急剧扩大、甚至失控，各上市公司总部利润将至微薄状态，派费端承担了更多的价格战压力。
我们观察2019年之前，企业每年的降价幅度，基本可以与运输、分拣成本的分摊节约相抵消，带来单票净利润的相对稳定；而2019年开始，由于价格竞争的加剧，总部单票利润出现大幅下滑，员派费开始下降，加盟商反馈经营困难。
2019年价格竞争加剧，头部企业均获得份额提升，但产业链利润被大幅牺牲，包括上市公司（总部）利润急剧下滑、加盟商经营困难、员派费下滑。
历史上，行业价格竞争持续存在，与同质化产品、行业件量高增长、规模经济有密不可分的关联。同时2016年各企业上市融资、扩大产能投入，于企业经营而言，价格竞争的边际效用为正，亦可加速份额集中。
（2）2020年因疫情爆发，行业价格再度下滑，到2021年3月单件平均价格最低降至2.7元，而剔除掉货重影响、顺丰件与国际件等高单价件影响，义乌主流的轻小件价格又再次降至1元。据《棱镜》等媒体报道，2021年3月义乌0.1公斤的小件可1元发全国，而极兔为抢占市场将价格压低至8毛。
（1）2019年3月，由头部企业发起价格竞争，同行跟随并竞争加剧，至6月演变成了部分品牌9毛发全国，7月底各品牌谈判停战，后续价格持续回升。
（2）圆通正在进行全面数字化改革，塑造了网络竞争优势：数字化改革带来管理颗粒度的进一步细化，降本增效农村创业有补贴没有社保，提升服务质量；行业从成本竞争逐渐转向加盟商网络竞争，圆通加盟商互利机制进入正循环；圆通客户粘性增强，用户画像价值极高；圆通网络的竞争优势长期有望带动圆通实现产品分层。
2：收件，收件是按重量和地区计费，除了偏远地区，基本一件货一公斤内可以赚2到4元。超过一公斤，多加一公斤就能多赚1到3元。每天回货500件的话，收件大概就在二三十件左右，按件数和重量平均下来单件利润普遍超过5元。
1：派费，现在派费很低很低，一个件不分大小，基本都是0.3元每件，自己去分货地方拉可能会给到0.4元每件。设立驿站的地方所有加起来一般不会低于每天500件货。
吧台可以买个简单的饭店用的和面架子，就那种不锈钢的四角大案板，一个也就200左右 。简单方便省钱，上下空间还都很大， 驿站特别实用。
第二部，装修和执照，按邮管局的标准安装设备，制度等，让合作在邮管局备案末端网点，主要需要的是货架，监控，电脑，灭火器，通讯工具，绿色环保箱，门头和上墙制度等。
如何谈就到了展示个人价值时候了，除了能承担责任，就是派费，发件量，罚款分配，取货送货，费用结算问题了。这个会在下面的成本和利润里面详细谈。
实际也就是中通70元一斤的小生意好做吗，圆通，韵达，申通，百世，极兔，邮政。也就是四通一达加极兔加邮政七家 。顺丰和京东不用考虑，驿站人家放的很少。
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