感谢宅男的分享，其实在发表文章之前，我反复思考过很多次，这种内容大家究竟有没有需要，但是我后面阅读了几遍内容，内容是真正实战接地气的，不是那种PPT上的内容，确实适合大多数普通人，即便是现在不需要，将来也会需要。

邀请，也感谢大家，以后有需要我帮忙的，特别是管理方面的问题，欢迎问我，虽然比不起哪些牛逼的人和公司，但我认为可能会更加的落地，毕竟一个一个脚印从0开始，更合适互联网宝宝体系，期待和您相遇，相识，想知。

当你在选择项目的时候，可以慢慢找，但是不要盲目的被割韭菜，同时也不要盲目的去找一些所谓的老师儿童乐园加盟选卡奇乐新概念，当然这个老师要一定是你的行业上真正的领路人，对你有用的、有价值的、有帮助的，这个东西至少他要有经验、有话语权，真的是可以带你的，这是这点非常重要。

创业互联网 公司架构

比如我们去年做了一个线上教育，我们分析了市场，就是未来五年、十年甚至更多年，都是可以做，只要做得好，甚至可以做一辈子，而且它天花板足够高，能做到上亿甚至更多，其实并不难，所以我才会选择做这个项目，市场大，前景好，有积累性。

如果我们现在一个项目做的还可以，我们在把这个项目做大，做好的同时，可以拿出一部分钱，去做一个你擅长或你想做的项目，但这个项目，一定要靠谱，长久，正常，安全，这是最基本，最好可以选择：一定是可以做得很大，它的天花板要足够高。

第三个：不要单条腿走路，这一点非常重要。什么叫单条腿走路？就是业务模式太单一，如果一旦出了问题，就没有啥新的项目可以支撑。

第一个：你的项目要阳光、正规、合法，这是一定的；安全大于一切，选择一个项目的时候，有些项目虽然暴力，但是不安全，但这种项目不要去选，不要说我感觉这个会比较好，不会进去的，当有一天你进去的时候它就晚了。

员工合伙人他是为了能够达到更高的业绩，可以设置目标，让他花钱进来，没有钱让他去借，再也没有钱，从工资里面扣，合伙人这里你不要轻易的让他成为公司的注册股东，就公司营业执照上面那个注册股东，因为那个股东是具有法律效应的，我们可以给他一些分红股、虚拟股，还有就是一票否决权。

合伙人这里，不管是激励员工还是引进合伙人，一定要花钱，不要说：我感觉很好，跟的我很久，给你百分之五，给百分之十，不要免费给，进容易，退可就难了。

合伙不是口头承诺，一定要合同制，一定要有这种合同签约式，而且你一定要有一个一票否决权，什么意思？就是说不管怎么样，我当时感觉这个东西我做的对，我就拍板，你们不能说不好，所以这个非常重要。

有一些做淘客的朋友，在引入合伙人的过程中，一定要注意这些问题，如果说你的资金量还可以，不太建议去盲目引进合伙人，引进合伙人，我们一定要能够相互互补，彼此成就。

奖励和激励这不是同一个意思。奖励是对于他工作的认可，给予物质和精神的奖励，激励是为了让他更好的去做，给他设置目标，达到之后所获得的物质和精神的激励，让他更有动力去做这个事情。所以奖励和激励我们一定要学会去并用。

我们一定要学会去培训，而且要做成培训手册，让他们从0到1去认识到到了解，以及慢慢学会适当的引导，挖掘他们的优点，并应用到工作中，培训时，不仅是培训业务还要给他们灌输公司的优势，公司的文化，在这里，除了能拿到一份不错的薪酬，还能更好的成长，才能更好的去留住员工，公司才能做得更大。

社保问题，我们这边暂时没有完全普及，不然成本太高了，广州这边社保1450左右，社保主要给管理层及核心员工去买，也算是一种留人的方法，创造的财富远远不止社保这么多，如果不购买社保，会给予500元社保补贴，但一定要给他们买一个商业保险，这样也是对他和对公司负责。

如果你的公司人数不多，位置也不是很好，没有特别的优势，小公司相对比大公司来说比较难招人，那么底薪可以高于同行或当地百分之三十到五十。

比如说你们公司如果只有员工和老板，这二层，我想问一下，员工过来你们公司，他有没有什么晋升的空间，他有没有什么对标的榜样，他可能唯一的对标榜样，就是这个老员工做得好，一个人拿一两万的工资，而我现在一个月只能拿四五千。

很多人朋友可能会想，感觉我们公司人数不多，不需要团队这个架构，就是老板、员工就行了，团队架构真的非常重要，不是做给你看的，而是做给员工看的。

他们需要的，就是我们需要学会设计的，同时我们不仅要从物质奖励着手，也要学会精神奖励，我们每个月都会评优，每个部门业绩之星，最佳进步等，会在当月大会进行颁奖，对于他们来说也是一种激励。

我们的学会设置多提成模式，业绩提成，日目标，周目标，月目标等这些，让他们更明确，更有目标的向着目标去冲刺，再结合积分制管理，把他们内心里面的馋虫给他勾出来。

第二个方法：如何提高我们的积极性，我们要有一个好的薪酬和激励制度，就是你让一个员工给你干活，千万不要说只有固定工资，底薪加提成，然后就没有了，这样肯定是不行的。

我们在2020年4月份时候，用了这个积分制管理，发现这个效果确实不错，提高了业绩的百分之三十到四十，前期可以先用一个小组尝试用了下，后期可以再慢慢扩展。

有一些朋友喜欢，员工达不到之后，就去扣钱，因为操作简单，其实员工很讨厌扣钱，而我这个积分就相当于是一个简单的转移、潜移默化了，所以我们用了积分方面去提高他们的积极性。

他是如何获得这个积分呢？主要是他的日目标，周目标，甚至月目标，以及超额目标等，除此之外，还有一些评选业绩之星，进步之星等，达到目标奖励积分，达不到扣积分。

所以你想让他们更好的积极去工作，给他们无效的洗脑是没有用的，这个时候我们就是用了积分制管理，就比如说：我们现在是月休四天，这个时候我们会给他做积分制去激励他，他有了这个积分之后，积分可以用来换钱、换假期，换一些他想要的一些对应数值的奖品。

我不知道你的业绩是否一直增长，还是在萎缩，我们一定要学会趁这个时间，趁这个大好岁月，一定要多去把业务，尽量的扩展到一个新的维度。

而且其实做淘客，很少人会真的懂得精心的去管理，大部分团队可能就十几个人，每年收益也还可以，买车又买房，好像这个人生就是自己想要的，我建议大家一定要居安思危的思维，学会把人用好，一定要走出去，去学。

一定要敢给新员工赋能，可能有一些老板会想，一放权他们做不好，还不如自己做，但我想，累的只有自己，老板最需要的就是用钱去换时间，只有敢用他们，让大家去做，不要怕犯错，只要错在你的可控范围内即可，这样他们才能更快的成长，而你才会有更多时间闲下来，去做更多重要的事。

在用人时，也要看这个人学能力，人员相处怎样，安排给他事情做，能不能举一反三或给他适当的引导，给他一个自我发挥的平台，不要什么事，只会全部按你的安排做，只会做执行，要学会慢慢提升他的能力。

用人当然不要任人唯亲，要学会以人品，能力进行考核，可能有一些初创型公司前期用人，特别是比较核心岗位，就喜欢用亲戚，用亲戚可以，但前提人品一定要好，如果处理不好，不服从管理，后期反目成仇都有可能，个人认为：一个人人品大于能力，能力再强，人品差，千万不要用，只会爽了一时，最后吃亏的一定是自己。

说到这，很多老板特别怕分钱，其实我最开始也怕，毕竟自己一手养大的孩子，这个时候，突然多了一个“爸爸”，但如果学会用分钱制度，会让公司更好的发展，上一个新的台阶，毕竟有更多的人想让公司真正的变好，当然最好的分钱，不是分现有的钱，而是要学会去分未来。

老员工：如果单独的给薪酬，他们只会安于现状，非常容易成为老油条，这个时候，建议可以给他一定的绩效考核，慢慢给他超额的分红，向管理层培养，甚至向合伙人培养。

或许有小伙伴看到这里会说，为什么把简单东西弄得复杂化，如果你想让一个人更好的发挥，给公司招到优秀的人，这些是必不可少，员工的培训一定要有的，在培训中，挖掘他们的能力，让他们感觉到公司的重视。

新员工：我们会有一个3+5+7+15简单考核，三天试用期，五天初步观察，七天看他的个人适应和部门相处，十五天个人能力，还有三个月的试用期，其中包括了1个月的考核，如果优秀可以提前转正。

如果你感觉他的能力不错，你甚至可以给他一个项目做，毕竟市场很大，成为你的合伙人，你投钱即可，这样双方共赢，但一定要有纸质的合同，不要口头承诺。

第二：关系比较好的亲戚朋友，公司做的还可以，回到老家，有人说你公司做的不错，小的时候，你看看我多照顾你，能不能让我家的谁过去。

比如当地薪酬是3000，你可以给到4000左右，不要认为，怕给了这么高的薪酬，招过来成本会不会太高，对公司来说，成本最大的就是时间，就是人，而且你给了高薪酬，人员的质量以及人员的稳定性也会更好。

招人过程中，如果公司人数不多，没有太多的优势，其实是比较难招人，这个时候你可以尽量突出你的地段，装修，以及学会适当的画饼，当然这都不是最主要，最主要的是建议你的薪酬可以高于当地工资的百分之30到50左右或高于同行30到50左右。

我目前在广州，目前用前程和BOSS直聘，招的客服岗位比较多，据公司数据统计：在Boss直聘投放会更合适一些，不管是人员能力和留存率来说，BOSS直聘会优于前程，而且招聘过程中，人事要做好面试人员来源于哪个平台，最后留存，能力的综合评估表，以方便以后的招聘广告投放。

一个公司最大财富就是人，一个公司的发展需要持续不断的血液，可能有朋友说：我们公司业务变动不大，基本上不用招人，而且比较稳定，这样不是会更好，其实我个人建议这样并不太好，如果业绩太过于稳定，说明你没有增长，会让自己容易安于现状，久而久之，就会养成这种惯，还会培养出一批老油条员工，公司一定要学会适应一些血液。

在创业过程中，管理一直是尤为头痛的问题，而我本人，比较擅长公司的管理，从0到100都经历过，而且对管理我也有着自己一套玩法，因为兴趣，所以热爱，今天就由我，给大家分享：

我是十年互联网从业者，公司目前人数100+，从13年创业以来，一路经历很多，痛过很多，跟公司一起潮起潮落，也做过很多的项目，做过产品，自媒体，招商，淘客等项目，但还好，算是很幸运，在互联网的浪潮中活了下来，也明白了只要我们相信，不抛弃、不放弃、会学，一定可以做得很好。

众所周知，互联网上的草根创业者们居多，而创业的过程中往往会踩很多的坑，除了业务上的各种坑，团队管理也是一个很大的学问，没有良好的团队，是没有办法带领我们打胜仗的，所以我们在淘金之路社群的邀请分享中，特别准备了一期公司管理相关的问题在社群内部进行分享，内容非常的真诚，接地气。

早期让超级销售把售前、售中、售后的工作都自己做，是为了打磨产品、打造销售打法，也是为了储备能力全面的干部。一旦规模化后，专业分工的效率优势就体现出来，只有销售、市场、服务、售前实施以及产品研发等部门高效协同，才能在市场上取得优势。

我也亲眼见过一些缺乏市场支持的销售团队，这样的团队会经常被客户没听说过品牌、没听说过产品品类、寻找客户困难、触达客户困难等难题所困扰。

我亲身经历过销售团队发展太快，服务体系跟不上的阶段性窘境。业绩优秀的销售代表经常会陷入纠结：是去服务签约客户赢得好口碑获得转介绍？还是赶紧联系新客户以期签到新单？

SaaS企业在扩张期需要完成销售体系复制能力的建设、服务体系建设、市场能力构建和售前及实施组织的建设（如果需要售前及实施）。

如果最底层的“公司战略目标”或“营销布局策略”要调整，那就像地震伤害房屋一样，会让整个组织“建筑”在一段时间内陷入重整的混乱。

如果我们对第4层“组织架构”进行大刀阔斧地修改，上面的“业务规则”、“IT工具”和“协同关系及工作惯”就会需要重整，重整的过程中，组织必然是低效的。因为所有人都会需要一个适应过程。

就像人的“神经网络”一样，单元与单元之间的一次次连接，会加强连接效果，让下次连接更加稳固和高效。这些信息、工作方式、工作结果的沉淀，最终才能在企业中积累出协作作战的效率。

有的时候，相比公平和实惠，基层同事更需要的是“参与感”和“被尊重”。所以我一贯认为：形式公正大于实质正义。作为高层管理者，不能像20世纪的传统家长一样，只说“这实质上是为你好”就强迫部属接受他们没有参与过的新规章制度。

我记得自己带领的团队从50人到500人的过程中，几乎每个月都会颁布不少这类规则。因为是互联网公司，我们制定规则的过程是很开放、透明的：

举例来说，包括：客户保护天数规则、一个销售代表保有客户数量的上限、“有效线索”的定义及其跟进规则等等。这些规则的数量很庞大，在业务发展期调整也很频繁。

这部分的具体操作是HR领域的工作，篇幅所限不再深讲。最近我在中欧上了两门课对HR建设有所帮助，一门是《战略人力资源管理》，另一门是《管理中的心理学》，我今后再详细写。

到了今天，还有很多创业公司弄不清楚的部门之间的职责边界。大锅饭不会让创业团队更有热情，只有清晰的职责划分才能引导责任人日思夜想提高业绩。

到这一层才会看到组织架构图。昨晚看一本我的前老板华为任总推崇的一本书，书名是《蓝血十杰》：二战结束后，十位充满现代管理精神的军事管理精英集体加入福特汽车。他们竟然发现公司里不允许任何人持有“组织架构图”；老福特认为这会造成官僚风气，对公司非常危险……

组织形式是什么样的？—— 是以创始人为中心的星型结构？还是分权自治？（这与公司所处的阶段有很强关系，后面有章节专门讨论。）

新增续的责任主体及利益划分。这在前一节“典型组织架构及职责划分”中已经给出范例。但实际设计中，还是与产品轻重及客单价、产品黏性、产品定价方式、获客方式，乃至组织发展的历史因素，都有很大关系。无论如何，需要有一套明确而稳定的责任划分规则。

如果按行业划分则在行业渗透效率上会更有优势，但在具体运营中，则会遇到各个团队之间扯皮较多的情况。因为很多企业属于多个行业。举个例子，某化肥产品的生产销售企业，从制造特点上看是化工行业，从销售目标市场看却又是做农牧行业客户的，从销售方式上还可以算“批发”行业……具体选择，要在业务效率与规则公平之间权衡。

客户资源如何分配：按区域划分是比较常见的方式，直营与代理区域也能够有很清楚的边界，大量SaaS公司是把北、上、广、深、杭这些城市留给自己做直营，把其他区域长期交给代理商开拓。

举例来说，利润目标与销售业务增长的目标对具体行动的指导可能是相反的。为了保利润目标，营销团队的扩张就需要更保守。如果有很多沉淀资金，降低对利润和毛利的要求，追求销售业绩增长，则会在团队扩张上有另外的抉择。

SaaS公司的年度战略目标类型很多，有的是市场占有率、有的是销售业绩、有的是利润率、有的是组织发展或产品打磨。如果认为这都是公司发展目标，可以混为一团那就错了。

组织一切有效的设计和行动都应该是围绕公司战略目标进行的，明确了公司1~2年的战略目标，公司目标才能被合理地拆解为各个部门的阶段目标。

在最外围起决定作用的，是产品、业务销售模式和人才状况。举个例子：如果我们的管理人才不足，却设计了一个对中层要求特别高的过程指标考核流程，这是无法落地的。

IT系统是基于业务规则、流程规则和组织架构的。没有下面这几层，替换IT系统并不能解决内部协作混乱的问题，下面我就一层层讲讲。

曾经有一个公司超过400人的销售运营负责人找到我，说她希望替换掉现有CRM，尽快上一套新的。问了她很多关于公司组织及业务上的问题互联网加创业讲座心得，我最后给她画了下面这张图。

这只是互联网公司研发部门的一个标准配置和人员分工，如果有需要，大家可以根据介绍 去了解详细内容，网络搜索就可以看到相关知识。

测试人员是我们容易忽视，其实测试人员非常关键，可以说互联网产品最后的好坏，测试是关键。而测试人员根据测试功能不同，又分为非常多种类。

上图是一个研发团队常规配置。产品人员负责产品设计，开发人员负责写代码，测试人员负责产品测试，运维人员负责产品上线，运行等。

以上只是介绍一个程序员的分类，不懂技术的人农村创业致富项目种植，可能已经完全转晕了。但对于不懂的我们只要知道大概就可以，具体在自己使用时，再去搜索就可以了解。

对于互联网公司来说研发部门，也就是技术部门，就是我们经常说的程序员所在部门。说到互联网技术人员，程序员是我们最熟悉的人员，但互联网公司程序员其实有很多类型，说程序员就相当于说工程师一样，和我们一个公司有电气工程师，机械工程师，热力工程师，自动化工程师等一样，程序员也分为很多类型。有前端开发程序员，后端开发程序员。前端又分为网站前端，APP前端;APP前端又分为IOS，安卓、H5等。后端又会根据不同开发语言，分为C语言，C++,JAVA、PHP等。根据具体负责工作不同，又分为架构师，大数据师，人工智能等。如果再考虑物联网，就会出现更多的分工。这些人都叫程序员，但工作内容完全不同。

你想创业做互联网，你想互联网转型，你想利用互联增加业务。。。。。。要如何设计组织架构 ，如何配置人才，如何激励，这是很多创业者，企业家，人力资源部门的难点，面对互联网这个大的范围有点不知如何下手，我们将分几期来详细介绍互联网一般的组织架构及人才配置，希望能帮助到大家，当然大家有更具体的需求，也可以找我们详谈。

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