这是每一个投资者最关心的问题。一定要将你准备花多少钱、自己的商业模式及未来两三年的收入预期和增长模式及增长预期等情况，用尽可能理性的语言呈现给投资者。

就是你准备做的事和正在做的事，能够满足哪些用户的哪些需求，能够消除他们的哪些痛点，预计的市场规模有多大，收益情况如何，这个问题，要尽可能用更具说服力的数字和图表来说话。

在不确定一个人能否成为合伙人之前适合50多岁男人的小生意，可以先让他成为雇员，因为雇员有机会转为合伙人，就算你看中一个非常棒的人才，也不要立马指定为合伙人，因为合伙人很难降格为雇员。

在创业初期，要求企业创始人在做出精神安抚的同时，还要付出一些真金白银，给出一些切实的承诺，并在必要的时候将核心员工发展为合伙人。

农村青年创业团队方案

3、合伙人跟配偶就创业权进行钱权分离。公司应设立配偶股权条款，其基本原则是：一方面，要约定股权为创业者个人财产；第二方面，创业者同意与配偶分享股权变现利益，做到钱权分离。

2、合伙人离职或中途出，资金股与已经成熟的人力股，离职合伙人可以兑现，但未成熟的人力股应当被回购。回购权可优先为公司原股东。

1、企业初创期，人力股至少要和一定的服务期限挂钩，甚至与核心业绩指标挂钩，如合伙人未能完成服务期限，或未达到业绩指标，则其股权的处置应当按约定政策执行。

股权的核心价值在于，所有合伙人与公司长期绑定（比如4年），通过长期服务公司去赚取股权，如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，是对其他长期参与创业的合伙人最大的不公平。

时间要素的估值，可以按照当前人才市场上通常的薪资标准来折算，要本着这样的原则：以创业公司“本应该发给合伙人，但是实际没有发放”的工资，来作为合伙人的投入。

市场价值估值法，就是根据各创始人提供贡献的当时市场价值进行估值，将各人的估值进行汇总，再计算各个创始人在贡献总估值中所占比例，这个比例就是各人对应的股权。

创业团队股权架构设计，只能是算大账，做模型，把创始人团队分利益的标准统一，让团队感觉相对公平合理，股权不出现致命的结构性问题，此为第一指导原则。

上市公司核心创始人的股权多在20%左右，不控股也有控制公司的操作空间，比如，投票权委托、一致行动人协议、有限合伙等等。控制中有失控，失控中有控制，这才是公司控制的最高艺术。

在企业初创期，合伙人的股权一般分为资金股与人力股，资金股（投资额在100万以内的）要占小头（通常占10%~20%），人力股占大头（80%~90%），人力股至少要和四年服务期挂钩，甚至和核心业绩指标挂钩。

至于团队老二、三、四等位置的界定，则要根据各自的出资、能力、资源、贡献来进行综合排序，这个过程可能充分讨论商议，在合伙人中达成共识，找到一个利益的平衡点。

要创业前，有必要提前做好制度设计，尤其是座次设计，合伙人中谁是老大、老二、老三，依据什么来划分，有必要“先小人，后君子”。

创业团队的老大不要用雇主心态去对待合伙人，去对待团队的老二、老三。如果还像普通管理者和员工一样颐指气使，这样的合伙也不会长久，必然会出现间隙。

引入合伙人，团队创业，则能够互相弥补短板，提升决策水准，合伙人各得其所，优势互补，其综合眼界和高度，都非个人创业所能比的。

除了小生意，个体户，正规的公司化创业往往需要引入合伙人，团队配合，各司其职，共同抵御风险，风雨同舟，结成前行的同盟军，共进退，共担风险。

史玉柱用人的一个观点：“用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距，必须忍受，我也能忍受。”

创业，最怕的是什么？是面对同一个机会，你在观望，别人在调研可行性，你还在观望，别人已经开始干了，你仍然在观望，别人已经做得风生水起了，等你明白过来，可能黄花菜都凉了。

文章末尾，我们分享一句中国古代的名言，钱散人聚，人聚钱来。你愿意分出钱，你愿意让每个跟着你的人都能得到利益，人自然都会来，要取得更大的结果，你一定要吸收更多人的智慧。领袖就是拿到结果之前分配工作，拿到结果以后分配结果，把这些做好了，你就是一个合格的领袖，所有的因素缺一不可。

最后我们来讲一下分钱，分钱的逻辑是我想让大家好好干活，也就是说我给大家分钱了大家就能好好干活了，很多人纠结的点是，我分钱了他不好好干活怎么办，员工低于我的期望怎么办。这些我们都是可以通过机制跟手段调整的，比如说，你要做到什么样的标准我给你多少钱。分钱一定是分未来的钱，而不是分现在的钱，这个项目我投资你来干，不管怎么样，交叉入股也好，怎么也好，我们都是分未来的钱，未来的钱是可以规划的，规划做好，是很简单的。后续我们继续分享奖惩机制，分钱机制，薪酬体系等等。分钱是我们要达成某种目的，要明确分钱的意义，不是为了分钱而分钱，分钱只是一个手段。

初期的团队，我们要利用好登门槛效应，不要让员工太长时间看不到结果，要今天干一点就要收获一点，大家才会对自己有自信。团队在没有做出结果之前，团队的凝聚力是不够的，大家不放心把自己的后背交给别人。领袖在初期一定要带着团队打小规模的胜仗，哪怕我们只定一个很小的目标，比如说今天就剪辑两条视频，剪辑完以后开个会鼓鼓掌，表扬一下，慢慢增加目标的规模。在初始业务慢慢形成的基础上，逐步增加有难度的业务，循序渐进可以在河里做什么小生意，员工也能看到自己的价值，领袖也能看到团队的成长。这个时候团队的共同认同感就组建出来了。

第三就是我们的目标要明确，要告诉团队，我们需要做什么样的步骤，到达一个什么样的结果，这个过程大概需要多长时间，让大家很清晰的明白，我要干什么，未来要往哪去。

第二，身为领头人，要有能力，让我们的团队更有凝聚力，让我们的团队互相信任。下面我们列举一下常用的一些管理手段，第一点就是我们创业一定要有明确的目标与愿景，从而激发我们的使命感，通俗的来讲就是给员工画大饼。大家之所以跟你混，就是因为觉得跟你在一起有未来，所以作为领头羊，我们一定要有坚定的目标，才能激发团队的热情。你身为老板一定要有信心，因为你是团队的主心骨。简单来说，就是我们吹牛都要把自己吹信，你才能影响别人也相信你，集团队的力量轰这一件事，这件事就十有八九就成了。

我们应该去找合适的人，认知水平差不多，思维模式在同一水平线，我们去寻找拥有不同资源不同背景，不同技能的人才。如果真的有高手，那么我们一定要把高手的心态调整好。我们要找跟你一样，愿意同甘共苦，点点滴滴，从细节做起来，跟你互相弥补，不是告诉你你要做什么，而是告诉你你要做什么，我可以帮你做的更完善，这是我们最理想的团队类型。

小公司不要找高手，因为小公司的管理能力和机制，本身是一个拖拉机，请高手相当于找了一个波音 747 的引擎，引擎一旦发动，拖拉机就会面临四分五裂。

首先，我们组建团队，一定要找志同道合的人三元里加工小生意项目大全，认知水平差不多，思维模式在一条线上。切忌在创业初期，不要用大人物，一定要用合适的人。一般有名的人，他不会真正把时间精力放到我们小公司身上，有可能会导致一年来开个一两次会，讲的都没有什么实质性的作用。正确的应该是，我们到什么样的阶段，我们去用什么样的人，根据我们的需要去找这样的人。

创业者一个人单打独斗，一天二十四个小时，永远无法做大做强。当你拥有了团队以后你每天二十四小时的时间，就相当于得到了一个加长，效率也会更高。那么今天，我们就来分享一下如何有效的组建自己的团队。

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