山寨还能讲出这么多理论依据，也是让人耳目一新。但是，说服公众的理论归理论，业绩问题才是华莱士自己的问题。时间过去了二十年，华莱士是否继续带入了时间轴参数，有了什么质的飞跃呢？

意思大概是说，麦当劳70年代在美国发际的时候也是low的代名词。与之对比，华莱士起家的2000年及国内三四线市场发展水平，是与美国70年代相似的。所以，华莱士正是因为在2000年那个点，学了70年代的早期版麦当劳，而非当时已经成为全球知名品牌的麦当劳，才获得了成功。

如果一直沿着这个路线发展，实难说这个品牌有什么太大的前景。有意思的是，华莱士的创始人，曾在说起华莱士这个“低配版肯德基”模式时，认为其是因为“代入了时间轴的参数，和商业生态环境的参数的思考”之下，才得以成功。

华莱士加盟费及加盟条件

但是，肯德基、麦当劳这几年在营销创新、全渠道布局、菜单更新方面的能力，属于成熟品牌在市场成熟期，借助大公司的超级商业能力才打造的创新力。这点贵阳冷饮加盟，华莱士就算想模仿抄袭，也是没有公司基础条件的。

另外，我们此前在关于蜜雪冰城的文章中提到过，一个模式不可能永远适用，市场始终在变化中。一二线城市的消费者的品味，最终会传导到低线城市中去，只是时间问题。而华莱士时至今日依然沿用着山寨的模式，门店和产品没有任何创新，只是亦步亦趋的跟随着肯德基、麦当劳的脚步。

而关于品牌形象，华莱士做了些什么呢？也就是在2019年，将“华莱士炸鸡汉堡”改为“华莱士全鸡汉堡”，顺便换了个品牌logo。如果不说大家可能都没有注意到，反倒是“喷射战士”的名号更响亮些。

这一方面和华莱士之前频出的食品安全问题有关，另一方面也是个别消费的消费体验被放大。总之，黑华莱士，已经成为了一种“全民行为”。如果你站出来夸华莱士，反而成了异类，至少先会被贴上一个low的标签。

不过在关于华莱士的讨论中，最一致且出现频率最高，让人有点哭笑不得的，是大家对华莱士的“泻药”、“喷射战士”（类似急性肠炎的表现）定性。比如知乎上的“为什么华莱士的套餐为’喷射套餐’”，不管你去到B站、虎扑，均是一样的画风。

在各大社交媒体搜索华莱士，关于它好不好吃，众说纷纭。大多数人是认为不如肯德基、麦当劳。如上文所说，价格决定了其原材料，也决定了其口味。

那么华莱士唯一的出路，就是走出低线城市，想办法打入一二线城市。不过，以其产品和品牌形象来说，目前这个可能性微乎其微。德克士在几年前就高调声称要重回一线城市，不过至今也未能达成目标。何况是口碑极度两极化，且毫无品牌形象可言的华莱士。

而这两部分收入是与门店数和单店销售额是直接挂钩的。与蜜雪冰城一样，华莱士也面临这样几个问题：目前的门店规模已经很庞大，随着门店越来越密集，彼此间互相稀释流量，这会导致加盟商可以选择的点位越来越少，且单店盈利能力降低。

再来说公司的收入，华士食品的营收主要分为两部分：一是货品收入，就是为其门店提供原辅材料、包装物及设备的销售所获得的收入；二是咨询服务收入，主要是为其加盟店提供快餐店装修方案、运营解决方案以及开立快餐店前的辅导所收取的费用。

而在11.84亿的营收下，2600万元的净利润也显得有点可怜，这主要源于其低价下的毛利率过低。从财报数据来看，2020年上半年的毛利率仅为6.57%，远低于行业20%左右的均线。华莱士这么低的毛利率，可以说公司整体盈亏就在一哆嗦之间。尤其餐饮又是个劳动密集型行业，公司整体经营难度还是挺大的。

从营收增速上是可以看到，这家公司已经迎来了增长瓶颈。上市的2016年，营收增速为100%。2018年至40% ，此后有一段断崖式的下跌，一度在2019年上半年出现负增长。

不过从华士食品的财报来看，这家公司的门店规模虽然超过了麦当劳、肯德基。但在营收规模和盈利能力上，是无法与两大巨头同日而语的。

更重要的是，公司通过持股加盟店，有利于财务并表为后续上市做准备。于是我们看到，2016年，华莱士的母公司华士食品，成功挂牌新三板。

通过这样一套众筹开店、员工持股、总部控股的模式，华莱士将员工、合作伙伴、公司三者的利益绑定到了一起。简单来说就是，有钱的出钱、有力的出力，员工为自己干活，公司保有对加盟店的控制权。

一种类似零售业常见的门店合伙人制度，或是个体联营形式，或是半加盟形式，唯独不是餐饮业常见的特许加盟模式，拼凑成了华莱士的扩张开店策略。

这里就要解释一下华莱士所宣扬的“不加盟”。“不加盟”不是外界所说的，不是华莱士员工就不能加盟，而是需要参加华莱士的合作伙伴培训，完成培训后就可以“持证加盟”了。不过华莱士的合作要求是，个人持股不得超过单店的40%，此外还要有5%给到门店员工，剩下的股份由公司持有。

为达成这个目标，靠自营显然不现实，于是华莱士便开始了加盟模式，不过随即也遇到了加盟店普遍存在的问题，缺乏运营经验的的加盟商赚不到钱，赚了钱的又想换个牌子自立门户，于是华莱士就引入了合伙人机制。

而且华莱士能做到今天，靠的也不全是低价。一直以来华莱士都号称“不加盟”（不加盟不是字面上的意思，这个后面要详细说），早在2005年，华莱士在福州跑通模式后，就曾希望批量化复制，通过开出一万家店来降低边际成本。

不过，要说光靠着降低运营成本就能大幅降低产品价格，显然也是不现实的。网上关于华莱士、肯德基、麦当劳的测评，基本都会得出一个结论：一分价钱一分货，肯德基用鸡腿肉，华莱士用鸡胸肉；肯德基番茄酱用亨氏，华莱士用味好美；肯德基的汉堡大一圈，华莱士的炸鸡靠面粉堆……

当然这次大促是亏钱的，不过却给了华莱士带来了一个启示，既然完全copy肯德基不成，那就做一个低配版的。在这条思路之下，华莱士开始调整自己的各个环节：定价上控制到肯德基麦当劳的一半以下；选址上避开高租金的核心商圈，并对店面上进行缩减提高坪；把主要战场放到三线以下市场……

面对每况日下的局面，华莱士孤注一掷的打出了价格战，推出“特价123”大促，即可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元。不得不说，低价真是人类消费史一万年都管用的大杀招。大促当天，营业额从平时的2000元翻倍到4000元，随后更是一路冲破一万元。

当时正值洋快餐在国内风生水起，看到这波风的华氏兄弟，遂把空置的二楼弄成了炸鸡店，刚开始的华莱士就是照猫画虎，一样的汉堡炸鸡、一样的儿童乐园。不过当时的生意不算太好，勉强盈亏打平的水平，尤其是在当对面来了家台湾顶新集团旗下的德克士之后，原本就不佳的销售额开始持续走下坡路。

华莱士的创始人华怀余、华怀庆兄弟，起初并不是做餐饮生意出身。两兄弟是浙江温州人，最早做的是温州人的老本行皮鞋生意，在福州有一个上下两层的商铺，一楼卖皮鞋二楼闲置。

有意思的是，这家公司如今的局面完全是靠着模仿麦当劳和肯德基而来的，而且是十年如一日的模仿。靠着把麦当劳、肯德基的模式，复制到四五线城市，它用二十年的时间。也在麦当劳、肯德基覆盖不到的地方，遍地开花。在不经意的时刻人们猛然发现，这家山寨洋快餐居然还活着，而且似乎活的还不错。

华莱士如今在全国的门店数已超过14000家。14000家是什么概念？大概是肯德基、麦当劳、德克士、汉堡王这几家快餐巨头，门店数加起来的总和。

蜜雪冰城这个下沉王者之外，下沉市场还有一家神奇公司——华莱士。它比蜜雪冰城门店更多，外卖单量也领先于蜜雪冰城，久居各大外卖平台榜首。

如今，你必须看清形势，那就是单凭一个人的力量，是无法做成卓越的大生意，而是要集中员工能量，集体智慧，用社会的人和钱，为社会办事情，才能挣到社会的钱。

第二、公司和老店长共同出资，比例为70%:30%，新店长负责门店经营，享有门店30%的利润分红，剩下的由老店长和公司按照出资比例进行分红，这样老店长即使不分红，也能有收益。

它的核心是：用最低的成本，把大家的利益捆绑在了一起，让老板不再是一个人努力，而是和一群人一起前行，让公司低风险、高速度的实现裂变扩张。

这2万多家店，没有纯粹的加盟店，也没有纯粹的直营店，全部都是靠合伙众筹开起来的，融人、融钱、融资源，让利益相关者，有钱的出钱，有力的出力，从而实现无限裂变。

比如要开一家新店，需要50万资金，就向这些人募集，并保证收益比银行高。一旦第一次的投资得到了回报，华莱士之后再开新店，这些人就很愿意继续投资。

所有门店的管理经营，还是由华莱士做，像门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训等等，总部全权负责。说白了，你加盟商只管投钱，坐等年底分红就行。

苦苦寻找后，华莱士想到成本最低，稳妥还有效的方法：正是让熟悉企业的老员工组成一个个团队，分派出去到各省市独立开发市场，这个团队自己选址开店、自主经营、自负盈亏。

起初，华氏兄弟想要照搬传统皮鞋零售的加盟模式，来完成“跑马圈地”，但很快发现，已经开的几家加盟店，不是撑不下去就是变成了自立门户，根本行不通!

于是华莱士迅速调整战略，那就是：停止完全照搬肯德基麦当劳，而是结合实际的本地的情况，做成差异化的肯德基：跟肯德基卖一样的产品，但是比肯德基便宜一倍还多！

华莱士尽管有很多问题，但是，他的成功也算是教科书般的存在，我们可以学借鉴的是它成长背后的思维逻辑，是这一代创业者学、探索、思考的精神，是这一代成功者对人性、对自然规律的把握。

华莱士摸索出了一整套合作方案，环环相扣，逻辑缜密，充分考虑到了人性的特质，调动了合伙人的积极性，减少了总部的运营成本，门店可以自己裂变，店越多，总部在供应链就越有议价权，集采优势就能进一步显现，利润就像雪球，越滚越大。

5、店长必须入股，不聘请店长，只有自己是老板的店长才会努力做好门店经营，才会有责任心，赚到钱的店长才会更信任品牌，才会主动投资开新店，品牌裂变模式才能形成。

1、去中心化，在华莱士没有所谓的庞大运营体系，运营成本低得超乎想象，总部华总的办公室创业项目在哪投简历，就是一个大茶室，办公室人员很少，每天谈合作的天南海北的创业者们，在喝茶聊天的过程中达成合伙人意向，不用签合同，靠的是信任。

低价的外表下，也充斥着各种关于华莱士食品质量与安全的质疑声，尽管现在媒体曝光、工商查处、政府约谈，问题不断，但好像一点也没影响华莱士奔跑的速度，计划上市、做上游 供应链、孵化新品牌、行业培训，依然是风生水起，一个行业巨无霸已经悄悄浮出水面。

华莱士在快餐界销量领先，始终离不开低价和促销，在外卖平台上，华莱士常年打着36减20、3.54折起，8.8元鲜虾堡，1.8元小鸡腿等折扣。

根据市场调研机构IBIS WORID在2013年出具的一份报告显示，华莱士以每天新开三家门店的速 飞速扩张，2014年1月，华莱士全国门店达到4800家，2018年底突破1万家，2021年6月突破1.8万家。在1.8万家门店中，近1.7万家华莱士都上了外卖，在美团发布的《中国餐饮报告2019》中显示，华莱士的外卖订单量排名第一，超过了麦当劳、肯德基、正新鸡排。

华莱士最初试探性定的123的价格，肯定是赔钱赚吆喝，肯定是赚不到钱，没关系，思路对了就OK了，接下来就是缓慢的试探顾客的心里预期，过段时间，汉堡涨5毛，顾客没反应，鸡腿再涨五毛，顾客还能接受，就这样一点一点试探，毛利慢慢接近50%，开始有利润，顾客还能接受的时候，就找到了一个双方都能达到共赢的甜蜜点，这个甜蜜点就叫超级性价比！

华怀庆兄弟一番商量后微缩模型创业项目赚钱吗，决定调低华莱士的价格，开始推出特价123（可乐1元，鸡腿两元和汉堡三元）的低价策略，门店立马客流量暴涨。连续很多天，华莱士人气红火，顾客反馈很好，关键是能吃到这么便宜的洋快餐，对于口味等一些瑕疵，大家普遍是可以接受和理解的。

20世纪80年代，洋快餐肯德基、麦当劳开始进入中国，国内掀起了洋快餐热潮，这让当时正在温州做会计的华怀庆嗅到了商机，2001年，华怀庆和哥哥华怀余一起凑了八万块钱，在福 师范大学门口开了家店，卖起了洋快餐，取名华莱士。

年赚30多亿，全国门店数量1.8万家，华莱士，号称快餐界的拼多多，一个靠模仿起家，走低价平民路线的国产西式快餐品牌，是如何在短短的20年里，在中国的门店数量超过肯德基麦当劳的店数总和，能做到如此规模，背后有着怎样的成长故事和商业秘密，今天我们就来深度聊一聊。

专题： 德克士加盟费   花圈加盟   面馆加盟