正是由于这两个原因往往导致你越陷越深，这个已经不是简单的资源和资金成本投入，而且机会成本的丧失，而是你自己的时间和青春的投入。试问一个人真正的职业生涯来说，能够有多少个5年，10年可以耗得起。

当你在做退出决策的时候，实际都在思考两个方面的问题，一个是如果退出那么前面投入的钱全部打水漂了。其二是现在已经有些小成绩了，如果再坚持个半年，1年，说不定就做起来了呢？

对于大部分的项目或团队，实际我们并没有明确的阶段决策机制，退出机制，导致不断的投入，不断的烧钱，最终反而是亏损越来越厉害，最终破产。

止损最大的好处就是虽然需要忍受一时的阵痛，但是你却不会耽误长期被套牢下的时间成本浪费，即使这只股票再涨回去，你也应该淡然的一句，你和它无缘而已。

互联网创业 模式研究

但是也有很多价值投资者不喜欢止损在建筑工地上做什么小生意，反而认为应该是低位不断的补仓。但是实际大家都可以看到类似当前的股票市场，哪里有价值投资一说。所以止损往往才是必须的。

对于股票投资经常会谈到一个词，即止损。那么对于止损难不难？当然是很难，因为还有另外一个词叫割肉，割自己身上的肉再怎么都是困难的。

简单来说，当平台运营流量没有达到你期望的一个最低基数的时候，那么一定不要去考虑盈利的事情，而是进行流量补贴，只要在盈亏平衡点附近即可。当流量超过了最低基数后，那么就应该按照前面谈的如何保证最小化自我造血能力来运营。

也正是这原因，当前很多互联网商业模式都变化为了基础业务不挣钱，但是基于巨大流量形成的长尾，发展增值服务来挣钱，而且这个增值服务挣钱本身还是可持续的。

也就是说，流量是后续能够提供增值服务的基础。当有了基础的用户，有了巨大的用户日活量，那么平台或应用离变现的日子也就不远了。

如果谈互联网商业模式，可能谈得最多的就是免费这个词。简单来说就是前期大量的烧钱，通过免费方式获取流量，然后再为流量提供各种收费的增值服务能力。

另外在选择项目的时候，高频仍然是一个重要的衡量指标，只有高频的消费行为往往才能够真正形成用户粘性，带来持续不断的流量增长。一个APP应用如果1个月才会用一两次，即使做得再好往往也很难真正形成机会。在原来自己也装多一个小孩疫苗的APP，就是这种情况，使用频率太低导致很难有扩展机会。

你创业项目一定不要简单地认为有其它人已经在做了自己就没有机会，只要这个项目对应的用户群足够大，即使是红海你只要做的好仍然有机会。反而是一些太细分的垂直行业，由于消费用户群本身基数就太低，你即使做得再好也很难真正形成规模和流量。

简单来说就是即使遇到问题，我能够快速地缩编，细枝末节可以砍掉，但是我的精锐力量还能够维持住，那么维持这个精锐的能力就是最小化的自我造血能力。

规模往往决定了我们能否快速地去占领市场，在市场里面拥有自己的一席之地，但是如果规模是靠大量烧钱烧出来的，那么这个规模的维持或持续增值就相当可怕。一个创业者，有时候不要时刻想着是否把竞争对手搞死的问题，而是要多想下是否自己能够活着的问题。

在这个时候，你已经可以用你公司已有的历史数据来证明你前面吹过的牛，做过的假设是否成立了，你体现出来的这个数据趋势是否足够好。

简单来说，如果一个投资机构会投资人愿意投你。如果你公司完全是在初创阶段的天使轮投资，那么一般来说都是投的人，即信任你这个人，你个人品牌在背书，仅此而已。如果是后续阶段在投资你，那问题就简单了。

但是实际你看到的情况下，大部分商业模式推理前提本身就不成立。最常见的就是我们在2到3年后，达到多少用户，多少日活，转化多少订单，实现多少盈利或盈亏平衡。

如果要看一个创业公司或团队的商业计划书，那把最基本的商业模式讲清楚是最基本的。但是对于大部分创业者来说，商业模式本身就是一个谬论。

你所有看不惯，看不懂，自己感觉另类，奇怪或无法理解的地方都可能是潜在的值得你去学的地方。你一定要清楚你最终的互联网创业方向或最终用户不是和你拥有相同的经历，金钱和知识结构的人，你必须去了解一个更加大众化人群他们本身的生活惯，喜好等。这些往往才是你创业项目必须解决的问题。

一个创业者要学会向下学。即向不如你的人学，向更年轻的人学，向更低层级的领域学，向之前被我们忽略的盲区学，向你看不起的事物学，向失败者学，这都可以叫向下学。

还有一个就是我最近看的思维，个人管理等方面的文章。不谦虚地来说，有些文章很一般基本全部是鸡汤的拼凑，作者自己也没有去做过实践验证，仅仅是拼凑。但是这种文章火了，原因同样如此，对于大部分人来说并不是希望真正找到个人管理和实践的方法，而是更多的是想听一些类似心灵鸡汤的安慰。大部分人本来需要的就是招式和花拳绣腿，你却跟别人讲内功心法，这不是扯淡吗？

一个例子是说现在很多将富二代生活的短视频，真正火了的全部不是真的富二代而是伪富二代。原因很简单的，即真的富二代并不清楚平民百姓真正想看什么，只有伪富二代才知道类似他们这个群体这种人，希望看到什么样的生活和场景，即使这个场景可能并不真实。

任何一个好的C端产品觉得不是简单地靠做了下互联网产品或需求调研，模仿了下竞争对手的产品功能就能够做出来或运营好的。好的产品必须创业者本身就有类似的一线用户实践经验和诉求。

当我们做一个行业的时候，有时候你作为局外人感觉很容易，感觉做这个事情有机会，但是你没有亲身实践过，没有在这个行业多年的亲身积累，那么实际上表面光鲜情况下究竟留给你多少坑你都不清楚。这样盲目去启动创业往往只能是一败涂地。

而实际上如果是一个面向C端用户的互联网产品，那么业务远远比技术重要。创业者必须是某一个垂直细分行业的行业专家，你要做幼儿教育行业那么你必须是行业专家或者你要能够请到行业专家，你要做某个农业行业也一样首先你要是对农业熟悉或有实地的较长时间的亲身体验。而互联网应用仅仅是一个工具或你的运营渠道而言。

实际上我个人是相当不推荐技术类人员出来创业，技术人员创业的赛道更狭隘，往往更多的集中在类似技术平台，中间件，技术产品等方面。

所以你可以看到真正留给大部分人机会的反而是内容，持续垂直专业化的内容输出，这个内容的价值不依托在平台，同时不断在巩固你的个人IP。一个视频你既可以发布在抖音，也可以发布在快手或者知乎。

实际在互联网发展的今天，如果你刚出来创业就想着去做平台，那么基本是一条思路，所有你能够想到的为了解决不对称性问题的平台全部已经被大的巨头类互联网企业做了，而且是烧了大量真金白银做出来的，在这个壁垒下你基本没有机会。

在这种情况下，你仅仅是依托个人IP进一步的向公司或团队运作扩展。这个时候你需要解决的已经不是做起来的问题，而是如何做大的问题。如果仅仅是一个人，即使你是顶级流量，那么也有天花板，也有极限。只有在公司或团队运作下你才可能有大发展。

如果你没有大公司的背景，那么你自己是否自带流量和IP，在当前自媒体大发展情况下，一个人往往就是一个公司，能够吸引到大量的流量并进行流量运营。

这类团队一般来说在产品或技术上有一定的积累，同时也容易获得第一批的客户或初创投资，这个对于一个创业团队启动是相当重要的事情。如果现在还有人说靠一个好的商业模式或点子就出来创业，估计大家都会觉得这个人脑子是不是被驴踢了。

这种我们叫做自带光环，简单来说你在原来的大公司已经取得了一定的成就或者小有名气，即使没有你也带着大公司的经验或案例给你背书。

如果你作为一个创业者，你是否自带光环。实际上这是相当重要的一个内容。纵观最近几年创业还算取得不错成绩的人，基本都是类似外企，华为，BAT等大佬出来。初创团队大部分也是同学，前同事或朋友。

创业绝对不是靠的你有斗志和激情，或者你能够在初创的时候能够找到人做天使轮投资就万事俱备的。否则也不会有那么多的创业失败者和连续失败者。

在最近几年，实际情况是身边倒闭的公司越来越多，真正能够活下来的都没有多少。所以现在我很少劝别人去创业，特别是当我提到的一些问题对方无法回答的时候，基本上更是不要轻举妄动。

实际上原因很简单，也就是互联网创业这个赛道越来越狭窄，对于一般人来说基本不会再有太多的机会，哪怕是相当垂直细分的一个行业仍然很困难。从传统生活消费来看，类似儿童教育，医疗服务，美容等仍然是创业首选的一些方向，但是这些方向本身剩余的机会也不太多。

另外在选择项目的时候，高频仍然是一个重要的衡量指标，只有高频的消费行为往往才能够真形成用户粘性，带来持续不断的流量增长。一个APP应用如果1个月才会用一两次，即使做的再好往往也很难真正形成机会。在原来自己也装多一个小孩疫苗的APP，就是这种情况，使用频率太低导致很难有扩展机会。

其四：红海不一定没机会，蓝海也不一定就好。个人认为也是很重要的一点就是，你创业项目一定不要简单的认为有其它人已经在做了自己就没有机会，只要这个项目对应的用户群足够大，即使是红海你只要做的好仍然有机会。反而是一些太细分的垂直行业，由于消费用户群本身基数就太低，你即使做的再好也很难真正形成规模和流量。

你所有看不惯，看不懂，自己感觉另类，奇怪或无法理解的地方都可能是潜在的值得你去学的地方。你一定要清楚你最终的互联网创业方向或最终用户不是和你拥有相同的经历，金钱和知识结构的人，你必须去了解一个更加大众化人群他们本身的生活惯，喜好等。这些往往才是你创业项目必须解决的问题。

其三：创业者应该向下学，突破自己的常规思维壁垒。在老王创业日记一篇文章谈到的，一个创业者要学会向下学。即向不如你的人学，向更年轻的人学，向更低层级的领域学，向之前被我们忽略的盲区学，向你看不起的事物学，向失败者学，这都可以叫向下学。

其二：持续提供优质内容为王。原有的创业机会更多的是搭建平台解决信息不对称性的问题，同时通过大量烧钱解决期初客户的原始积累问题，而现在这种模式很难真正走通。而现在新的模式个人认为更加重要的点在于持续不断的内容贡献，只有优质的内容贡献往往才能够持续的吸引用户和获取流量的持续增长。

当我们做一个行业的时候，有时候你作为局外人感觉很容易，感觉做这个事情有机会，但是你没有亲身实践过，没有在这个行业多年的亲身积累，那么实际上表面光鲜情况下究竟留给你多少坑你都不清楚。这样盲目去启动创业往往只能是一败涂地。

其一：创业者必须是某一个垂直细分行业的行业专家，你要做幼儿教育行业那么你必须是行业专家或者你要能够请到行业专家，你要做某个农业行业也一样首先你要是对农业熟悉或有实地的较长时间的亲身体验。而互联网应用仅仅是一个工具或你的运营渠道而言。

当前互联网创业，如果仅仅是解决信息不对称性实际上已经没有太多机会，哪怕你是相当垂直细分的一个行业仍然很困难。从传统生活消费来看，类似儿童教育，医疗服务，美容等仍然是创业首选的一些方向，但是这些方向本身剩余的机会也不太多。

最近我的博客实际上谈互联网创业的文章并不多，今天也只是做下点滴记录。在原来谈互联网创业机会的时候，谈的最多的还是线上和线下，解决信息的不对称性，包括最近1到2年谈到比较多的新零售。

精益管理中谈到的推式转化为拉式生产，看板，JIT等核心都是尽量的消灭库存。在软件领域我们看到敏捷开发是借鉴了类似看板和拉式生产的很多思路。那回过头来想想，软件创业团队如何解决零库存的问题？其实很多时候很简单，往往创业团队人员都是多面手，可以胜任不同类型的多种工作，只要有相应工作在就不会找出人员闲置的库存积压问题。

这部分本身应该是很重要的一个内容，但是书里面写的不好，不做评论。我的理解是围绕价值工程核心思路，将所有活动都核算到具体的核心价值创造上面，避免任何不增值活动。其次是在互联网创业模式下，进一步的分析和论证合理的价值模型，比如虽然运营还在亏损，但是大量的用户基数积累和粘性如何进行价值核算？

小批量思想转化到精益创业，一方面是快速的拿出第一个迭代版本好尽快的获取反馈和认知，另外一方面就是拒绝浪费。对于软件创业，人本身就是最大的资源，而人本身又不像其他原材料存货可以存放，时间本身一直在流逝，那么精益创业必须考虑的就是避免关键路径和瓶颈，让每个人在某个时间段都能够最高效的发挥价值，只要人没有闲着本身就是拒绝浪费。

精益思想里面谈到小批量，小批量的目的是保证生产制造过程的柔性，还有就是拒绝浪费，不生产任何不需要的半成品库存，还有就是小批量帮我们进一步验证生产和工艺路线中可能存在的问题并及时纠正，防止大批量生产时候出现大量质量问题而返工。

很多时候很多完美的创业计划书最终创业失败的核心原因就是以上两个假设本身不成立。那么为了应对极度的不确定性，我们需要的就是通过最小化的成本消耗，产出最精简的产品来验证我们的假设。在验证过程中我们可以不断调整各种策略和计划，确实不行还有及时退出的余地。

创业者最重要的是两个假设，一个是价值假设，一个是增长假设。价值假设认为我们创造的产品能够为用户提供价值，增长价值认为通过不同的营销方式和策略能够保持产品销售的高速增长。

学是经证实的认知，那么学就必须是在实践中学，在实践中验证而不是单纯的理论推演。精益的核心思维方式是为顾客提供利益和价值，除此之外的所有付出都是浪费。

符合这两个方面基本都可以算作新创企业。不确定性本身就是风险意识，创新本身又包括了产品，技术，运营和商业模式，文化多个方面的内容。

前者是通过短周期迭代快速的验证认知并调整后续行动；后者是形成新的核算方法和制度，体现所有投入的价值衡量。新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。再简单点来概括可以看到只包括两个核心内容，即：

在《精益创业》这本书里面虽然谈到了拒绝浪费，小批量等精益思想，但是更多还是敏捷开发中的思想。创业谈不确定性和客户价值，而敏捷本身就是面对最大不确定性下，通过内部自适应和短周期迭代反馈机制，快速实现客户价值和降低风险。

创业分为三个阶段，第一阶段是将想法变化为产品，最精简的产品却体现最核心的价值；第二阶段进一步细分市场，深入产品重点，形成对核心产品价值的认知；第三阶段是基于用户基数情况下，对市场深入理解和快速反应，拓展爱和速度，形成产品信仰。

市场驱动讲述重点是首先STP模式确定清楚定位和价值提供，进一步分析到客户关系和渠道建设，产生收入来源；再来考虑核心业务价值链的构建，基于核心业务价值链来分析关键资源的获取和利用，产生成本结构；最后从成本角度来分析盈利和财务健康情况。而在技术驱动下则是首先根据关键业务和核心资源来主动考虑价值创造，最后再来考虑细分目标市场和客户，通过营销模式产生收入来源。

最后对于商业计划书有市场驱动和技术驱动两种讲述方式，最近看到很多人在谈论商业计划书的问题，个人认为该书给出了一个很好的讲述思路和方法。

采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。我们最终定位出来的价值主张，生产出来的产品如果不是客户想要的，自然无法转换到收入来源和实现赢利。

为何明确的提出这点，就是是企业的核心价值链创造了价值，而关键资源只是价值链中的一个要素而已。在只谈资源不谈业务系统的时候，最大的问题就是没有明确的业务模式来支撑价值创造，或者说企业核心的业务能力没有沉淀。以关键资源构建商业模式推荐的方法更多的应该是对企业内部价值链上的能力要素进行整合，以创造更加具有竞争力的价值链产品。

在基础设施层面有两个重要的内容，一个是关键业务，一个是核心资源。注意是关键业务实现价值主张，而核心资源支撑关键业务。而不是核心资源实现价值主张。

CH渠道是建立产品提供物和客户间的通路，而CR客户关系是后续的维护。渠道是一种销售达成前的行为，而客户关系是销售达成后的行为。客户关系的重点往往是一个销售后的行为，却可能转化为一个市场传播行为，进一步拓展渠道和增加客户。

关于赢利之重点是可持续赢利，其实这是我们在进行定位和价值创造，以及模式思考的一个核心问题。对可持续的思考带来了对价值创作的深入思考，需要将价值创作分为两个层面来考虑，即基础价值创造，增值服务价值创作，基础价值创造是拓展市场和建立客户关系，增值服务是在市场规模壮大后的长尾思路下的持续赢利。没有此处的思考不能算一个完整意义上的价值主张和价值传播思考。

价值，或者说一种可持续的价值主张，不论是提供的产品还是服务，都是商业模式最核心的问题。定位的重点就是价值主张，在STP思路下是首先分析了市场需求，确定了目标市场和客户细分，在清晰的勾划出明确的定位和价值创造。为何这点如此重要，个人的一个理解是只有这种模式VP和CR间的关系，在明确的价值主张下是市场驱动了销售，而非无目标的销售约束了市场。

商业模式九个基本构造块：CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。形成了商业模式画布。对于该书的重点就是该书对商业模式的问题进一步进行了结构化和可视化，给出一套商业模式的要素和围绕这些要素的分析方法。

在《商业模式新生代》一书里面将商业模式分为四个视角，基础设施，提供物，客户，财务，然后再延展到9个核心要素。前面三个视角即如何提供，提供什么，为谁提供，再回来看这三点刚好又是经济学经常说的最基本的内容。

商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。再看下现在的价值营销，基本也是这个思路。前面我们谈过商业模式重点是可持续的盈利模式，这个是商业模式的核心，从定位到价值实现。

对于小型团队的互联网创业，我们所期望的财务退出策略是被大型企业所收购，或者说争取获取到风险投资后在中小板上市。如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉，你就能从你建立起的公司净值中套现。如果你卖不掉，你所得的则是年盈利。两者可能有天壤之别。

在软件开发中我们经常强调自适应开发，强调开发要适应需求的变化。在互联网创业中我们同样强调的是商业模式能够适应外部环境，市场，人员和技术等各种因素的变化。这样，在环境和市场需求发生改变的时候，我们前期的投入往往就没有白费，而是可以很好的重用来研发其它的产品或服务。

前期投入的越多，我们面临的风险和负债越大。自启动模式需要我们规划好产品的迭代开发计划，使产品尽早面市。同时产品推向市场又可以让用户来检验商业模式的可行性，以修正后续计划以降低风险。

前期的资金量少并不是不能立刻开始的原因，前期投入少才更需要我们去考虑资金的回报周期和资金的周转。自启动需要我们就是前期投入少量的资金，这些投入能在尽可能短的时间内产生收益而补充到产品迭代开发中。

当前期资金有限的时候，我们更强调的是创业需要聚焦到足够小的点上，在这些小点上有保持团队持续发展的盈利，但是由于聚焦点小往往又激励不起大型企业加入这块市场竞争的兴趣。这个时候你是最安全的，可以循序渐进的将自己壮大起来。

商业模式的自我保护会筑起一个壁垒而让对手不容易轻易的仿效。或者当对手想仿效的时候你已经培养了大量的忠实的用户群。互联网创业先入为主尽快的形成一批稳定的访问量和用户群是自我保护的一个要点，对于提供的产品或服务有某些核心的难以仿效的技术优势也是自我保护的重要体现。

创意是不值钱的，一个好的创意会很快的被竞争对手所仿效。或许对手在资金和积累上比你有更多的优势，对手看好了某个好创意后可能会推出竞争性的产品而后发制人。那么你可能仅仅变成的大企业对一种商业模式是否可行研究的一个试验田。

另外我们还必须清晰的认识到，盈利模式必须清楚，网站的访问量和用户资源仅仅是盈利的基础条件。互联网创业不可能是长期的亏钱赚吆喝，你必须要清楚的认识到在有了访问量和用户资源后可以形成的增值服务和盈利途径。

真正看好某个产品或服务的创业者必须要自己投入前期资金进行创业，而不是一开始就去选择创业或风险投资。自己都不看好的产品，自己都没有清晰的商业模式来确保盈利的产品是不值得马上投入的。

在互联网时代的创意需要的是尽可能短的时间拿出产品，我们的产品或服务必须定位到足够小的小点上，只有聚焦才可能发挥小型团队的优势，避免资金上的弱势。我们可以尽可能早的推出产品，尽可能早的获取相应的回报以支持产品开发的持续和自适应发展。

互联网大笔烧钱的时代已经过去，并不是说盈利一定要有多少，而是要实现投资回收期的尽可能短。这样的话商业模式才可以自我验证和适应，很多时候我们一开始就把产品或规模做的很大，但是后面可能是营销不出去，我们的投入无法真正产生收益，在这种模式下整个商业模式是不可持续发展的。

商业模式最终讲体现到盈利模式，而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑，你需要清晰的讲出来你具备的团队，环境，资金，产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的，但是这仅仅是个例而不能代表全部。

互联网上有很多金矿，但是并不是属于你，好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败，只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。

盈利模式是企业利润的来源和生存之根本，盈利模式是商业模式的核心，企业的定位，根据定位构建的业务系统和关键资源掌控都将为盈利模式服务。好的产品和服务并不一定能够转化为盈利，这在很多互联网企业中体现的很明显，而即使有好的产品和服务由于同质竞争的激烈又不能转化为持续的盈利。因此盈利模式随时都在考虑根据业务系统和资源掌控构建的差异化策略。在盈利模式上常见的有以下几种：

资源是企业所控制的，能够使企业沟通和设计好的战略得以实施，从而能够提供企业效果和效率的特性。企业的资源包括金融资源，实物资源，人力资源，信息，无形资源，客户关系和公司网络。关键资源能力是让企业的商业模式能够有效运转的相对重要的资源和能力。以关键资源能力来构造商业模式包括两种方法：

业务系统这个词比较抽象，而简单的表示就是一系列业务活动组成的价值网络。业务系统重点体现的是业务流，信息流，资金流和物流的集成，业务系统也可以理解为链接企业上下游客户和供应商，合作伙伴的供应链系统。高效的业务系统就是根据企业定位对企业的业务活动进行整合，再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定和企业相关的所有干系方的价值链活动的关系和结构。业务系统首先是根据定位确定自己的优势资源，然后建立利益相关者网络。

企业的业务是什么?目标客户是谁？需要向他们提供什么样特征的产品或服务？定位的重点是SWOT分析，需要理解市场和细分市场，时刻结合企业优势和核心竞争力分析考虑差异化。定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预测。

其四，产品除了实用性以外，一个产品应该有自己的灵魂，有自己的品味，产品不仅仅是实用，更加重要的是一种用户体验预约。而对于很多软件类产品，虽然我们一直在加强UI和UE，但是还是远远不够的，一个产品应该有那种让一眼看后就有购买或消费的冲动。所以除了产品的功能，你必须在易用性，交互设计，界面，人机工程各个方面下功夫。

其三，可塑性和留白。我们在打造相关的产品或服务的时候，由于更加强调垂直化和细分领域，这个导致我们的产品具有了明显的边界和约束，同时我们又把这种边界约束强制的灌输或引导给我们的用户。而实际上，对产品或服务应该提到一个新词，就是可塑造性。产品或服务内部应该是僵硬的或呆板的，而是能够给根据客户的真实需求具备更多的柔性。要意识到有时候模糊点的边界往往并不是坏事。

其二，在IP塑造的时候可以看到，从原来的单纯的真实个人IP已经可以发展为虚构人物IP，内容IP，这些是IP带来的一个显著变化。而真正的内容IP我们感觉比个人IP更加具有可持续性，同时更加容易积累众人的合力为IP塑造服务。

其一，互联网创业的下半场，一定不再是简单的搭建平台解决信息不对称问题500块钱农村创业项目，而是在于有价值有深度的专业化内容贡献，只有好的内容才可能持续吸引用户，形成流量并转为超级IP，创造价值。从局部气候调查组就是一个很典型的例子，有专业的设计师和科普方面的专家，才能够原创贡献优质的内容。而只有优质的内容才能够长久的吸引用户，形成强粘性和忠实粉丝。

当然，还有吱音的生活家具，猫王收音机的创始人或联合创始人也都进行了关于设计思维的演讲。对于猫王收音机，一个看起来已经过时的收音机为何还能够有市场和需求，这个也是我们值得思考的一个问题，即当我们在购买一个产品的时候，除了具体的实用性之外，我们是否还会考虑其他的一些内容。比如让产品可以自己欣赏的，经常可以拿出来把玩的艺术品，这些都是很好的思路。

特别是里面谈到的一个概念叫无价值观，即Molly的设计你看久了会发现她本身是没有表情的，她不会强加给你任何价值观，她的受众更是覆盖了小孩，年轻人，中年或老人。正是由于无价值观设计，你可以有各种理由购买她，你高兴的时候你看她就是高兴的，而你悲伤的时候看她也是悲伤的。这句话给自己影响相当的深刻。这本身也是对我们传统英雄主义和强价值观灌输思维的一次彻底颠覆。

这家主要就是设计各类潮流玩具和手办，而Molly就是其中很火的一个，在一线城市大型Mall基本都开了线下商店，对于Molly手办去年一年可以卖出400万个，好几个亿的销售额，俨然是一个超级网红和超级IP，让人既吃惊又感慨一个小小的手办和盲盒为何会有如此火爆的市场和需求。

自己去年在中央美术学院美术馆看展览的时候在一楼刚好碰到有设计新思维的讲座甜点加盟店10大品牌，于是进入听了一会，刚好就是PopMart的其中一位创始人将潮流玩具的创意思维。

6月1日，盲盒公司泡泡玛特向港交所递交招股书。招股书显示，2017年至2019年，泡泡玛特营收分别为1.581亿元、5.145亿元、16.834亿元。2017年至2019年，公司净利润分别为156万元、9952万元、4.51亿元，净利润3年暴涨近300倍。其中Molly是泡泡玛特人气最高IP产品，2019年Molly卖出了4.56亿元。

专题： 整脊加盟   烧梅加盟   旋转小火锅加盟