如果企业是处在寻求投资或快速发展期这样的问题影响不大，但是到了企业不停向内部要效益的阶段，就会成为一个巨大的浪费。同工同酬，才能提高员工的稳定性，同工不同酬，实为万恶之源。

这是企业整体管理的需要，也是基层管理需要。互联网企业员工的流动性是最强的，基层管理水平偏低和这也有很大关系。很多的企业里员工工资都是不统一的。从外面新招聘的人员工资，往往要参考该员工原来的工资水平相应的溢价。这种方式可能相对降低企业用工成本，同时为招聘有经验的人提供便利，但是也会造成企业内部同工不同酬。很多企业要求内部员工工资保密，实际上，员工的工资很难完全保密的。所以最终的结果就是造成员工的心理不平衡，从而打击员工的积极性。使得一部分员工，要么不断的寻求跳槽机会，要么就开始变得越来越油，混日子，造成实质上的用工成本上升。

互联网创业公司管理模式和案例

而如果工作岗位一连串的进阶下来，会让这些人真正的了解企业和流程，让真正有管理资质、管理能力的人，有架构师潜力的人，或有其他方面才华的人脱颖而出，从而发现人才女生做投资副业小生意，同时充实基层管理力量，提升整体管理水平。

35岁现在是软件行业的一个隐形门槛，技术上不如20多岁新人，体力经历更是没法比。但是35岁的人员也有优势，懂技术，正处于人生转折期，心理成熟，倾向于稳定。如果用人企业善加引导，进行相关的管理培训，那绝对是企业的巨大财富。最重要的是了解基层，了解怎样才能让效率最大化！这一点，恰恰是目前相当多的互联网企业管理者们欠缺的。

雷军在书中坦言，这些思考不完美，也并不一定是商业问题的唯一解。但我们不可否认的是，这些思考是真诚的，而小米模式成功也已得到了验证。本书不仅是一家企业的经营经验，也记录了雷军作为管理者对公司治理的探索之路。相信对当下所有的企业家、创业者都有非凡的参考价值。

小米模式的成功有目共睹，而除了团队管理、经营策略与企业文化三大方面外，《小米创业思考》里还展现了“爆品模式”、“高效模型”等多种小米独有的方法论。

这就是为什么小米要坚持“与用户交朋友”的企业文化。雷军其实不赞同“把用户当上帝”，这话大多是商家说给自己听的。站在用户的角度看，只要产品好用、价格实在，商家诚实经营、不坑自己，就足够赢得人心。而小米做的，就是是把用户当成自己的朋友，并帮助他们解决问题。与用户交友，不仅是小米的企业文化，更是其独特的品牌战略与竞争优势。

小米力求做“感动人心，价格厚道”的优质产品，这也是雷军将用户关系作为小米文化另一个重点的原因。他在书中拿自己举了个例子：在做小米之后，尽管手机已经低于行业均价，雷军和小米员工还是会经常遇到朋友询问“内部价”，弄得他们哭笑不得。

而这样的初心文化应放之于任何行业皆准。一个卓越的企业和它的领导者，需要真正有思考和积累，知道自己要什么并怎样实现。坚定创业的初心，不随大流不模仿，提供自己独有的企业价值。

“科技公司”与“交付科技产品的公司”之间最本质的不同就是：用技术自我实现，而不是依靠合作方供给，缝补拼贴将就着用。小米技术为本的纲领，实际上就是在为工程师文化提供更牢固的信念支持，以调动企业上下，甚至所有的合作伙伴看见小米的基因与本色，在优化产品的道路上共同前进。

而对于这个问题，雷军很早就有了答案：小米是一家技术立业的科技公司，技术就是小米的纲领。如果不追求技术为本，就不可能有工程师文化，小米就不可能打造出技术领先、体验出众的极致产品。

无论什么样的企业，采用什么样的模式，运用什么样的理论，都要思考清楚一件事：决定企业生死存亡的是什么，什么是企业的根本。这是企业的根基，最需要领导者在做顶层设计时想清楚，想仔细。

重视与尊重工程师、鼓励并帮扶工程师自由开发，用工程思维来指导公司的工作，是小米不断实现创新的保障。工程师文化，正是小米的活力之源。

小米能够不断用好产品惊艳行业与用户，核心原因就在于保持工程师文化。这种团队文化鼓励创新、包容失败与错误，不以成败论英雄，支持每一个疯狂的想法，尊重每一个探索未知的勇士。小米模式中真正的中坚力量就是工程师团队，再了不起的公司、再了不起的爆品，也都是出自这些工程师之手。也只有一群特别纯粹、特别有探索精神的工程师，才能保证一家公司的初心：一心一意地锤炼技术，不断打磨出更酷的产品交付给用户。

当前，所有的企业都在追求创新，追求转型，追求业务上质的飞跃。然而真正的创新不来源于你花了多少精力，请了多顶尖的顾问；也不在于你花了多大价钱，买了多高端的技术，而是在于领导者是否调动已有员工的创新能动性，有没有真正重视创新文化的形成。

作为企业家、管理者、投资人的雷军是多面的。然而他直言，自己最喜欢的身份，还是工程师，而这也是他创业的初心。小米的工程师文化延续于金山时代，有一句话流传至今：“程序员是老大”。在雷军眼中，工程师是产品的实现者，对于产品，他们最有话语权，观点也最纯粹。

德鲁克曾说过：“文化能把战略当午餐吃掉”（Culture eats strategy for lunch）。可见企业如若没有一套明确的文化，再好的战略也无法有效执行。打造企业文化是一段融合情感与技巧的长期过程，雷军在书中着重提到了小米文化的以下三个部分。

所以，对企业而言，快是一种持续进化成长的素养。“天下武功，唯快不破。”一家反应更快的公司通常都有更高的效率，也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、更坚韧的生命力和更持续的创新能力。

多年前他曾经跟一家市场份额占全球市场份额40%以上手机企业的高管做过一次交流。雷军与他们交流了2个多小时，还给了许多改进意见。然而这家企业在之后的改善微乎其微，在此后一年多的时间里，以光速坠向消亡。如果没有四种“快”的素养，企业就可能会出现持续性系统失灵。无论它当时多么强大，一旦遭遇技术世代的变迁，发展停滞，距离覆亡可能就只有咫尺之遥。

在《孙子兵法》中“快”是一种种竞争策略，“风林火山”，就强调“其疾如风”要靠超高的机动性，抢先赢得战机。但在商业世界，在竞争背后，“快”更重要的意义在于企业本身的成长效率，以及用户价值的提升预期和速率。“快”作为一种素养，它的实现本质是一种突出的系统能力。雷军认为，快的四种能力可以总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。

大部分企业都想追求快，比如研发进展快、库存周转快、资金回笼快等等。但雷军认为“快”最应该体现在，企业发展业务和面对用户反馈时洞察、反应、决策和改善的速率上。有了这样的底层核心素养和能力，研发进展、库存周转、资金回笼等各种“快的结果”自然纷至沓来。

因此我们可以分析口碑正循环的构成：认真倾听，甚至抢先一步发现用户的需求，才能做出惊艳的产品，赢得口碑；而口碑一旦形成，就能自传播、自转化，对于产品改善、业务推进具有强大的推力，而且这些推力完全是自发的、可裂变的。

关于口碑，小米最典型的例子是小米MIX第一代。它以93%正面屏占比被视作一台“指明未来发展方向”的手机。虽然40万台的销量依然摊不平其巨大的研发成本，但长期来看，它带来的巨大口碑价值却是无法估量的。以此为起点，小米MIX作为小米最高端手机的产品线立住了，并且开启了围绕屏幕极致创新的持续进化延展。

用户口碑是所有产品成功的关键因素，这是不言而喻的公理。但是良好的口碑是需要多维度打造的。雷军再书中强调，好产品或便宜的产品都不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能形成口碑。而将用户口碑作为企业经营的目标，有以下四个关键点：

正如小米曾经设计过的一张颇有冲击力的海报“改改改改再改改”所展现的，极致对于这家企业来说已成为一种惯。不到最后一刻，团队的任何一人都不会停止思考与打磨。要做顶尖的企业、极致的产品，就需要有一颗始终不满足现状、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性。

企业管理者需要明白，产品的发布不是终点，产品的发售也不是终点。产品卖出时，才是跟用户关系的开始，产品也需要持续更新，一代代迭代改善，优化、进步。

极致对于小米来说，不仅是经营战略，还是一种产品观和竞争策略。雷军认为，极致就是做到自己能力的极限，达到别人做不到的高度。在实践中，它有两重含义：

雷军曾要求金山的每一位员工都能背诵“谷歌十诫”，而在其中他印象最深的是就是“把一件事情做到极致”和“仅仅优秀是远远不够的”。这也是谷歌从gmail到地图几乎每个产品都能让用户上瘾的原因——因为极致。

这就是雷军要强调的“专注”的本质。无论是大到布局公司业务，还是小到定义一款产品，企业的决策都必须基于洞察和所掌握的基本能力，专注于必要的最小切。管理者必须明白，企业不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就已经是巨大的成功。

以小米在2014年推出的空气净化器为例，它的研发于北京雾霾最为严重的2013年。小米的策略就是做一台“只精华空气”的机器，排除其他品牌离子、香氛等花哨的附加功能，只专注解决净化问题，同时做到物美价廉，供货充足。这样一款“专注”的产品，不仅在上市即大获成功，更是至今保持在了国内空气净化器领域的第一。

从商业角度看，专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这听起来似乎有些不合理，大家的第一反应可能是“风险会不会太大？ ”。但事实上，这往往才是正确的选择。在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务。

雷军的互联网七字诀“专注、极致、口碑、快”一度为众人所熟知，然而这四条法则究竟是如何实践并被验证的，雷军又为何独选他们作为经营企业的信条？ 书中逐一拆解了这四条法则的内核，并解读了他们能够给予企业管理者哪些参考。

雷军说，不要只让工程师做幕后英雄，应该让每一位工程师都成为耀眼的明星。而这句话应放之任何企业皆准。人才是基石，是企业的动力之源。员工越成长、越快乐，涌现出的创新才越多，公司的未来才越明亮。

在其他的语境里，这可能是一个年轻人“孤身闯万巷”的励志故事。然而深思后不难发现，这项技术初始于小米维护的工程师初心，过程中是企业的创新氛围与投入支持，而最后，小米不会吝啬给予真正付出的人可以看见的汇报。

简单的一句话，却点燃了他内心的工程师之火。在经过大量的调研，这位年轻工程师发现，可以把工控领域的PID控制算法引入手机快充技术中，不仅能实现对温度的分档控制，还能自动调节。而后竭力说服了自己的导师和伙伴一起推进开发，最终落地的120W的快充模式赢得用户交口称赞。体验分比行业平均高出40有余。而这个项目也成功斩获了当年小米最高技术奖项“百万美金技术大奖”二等奖。

搭载了120W快充功能的小米MIX4赢得了用户一致好评，书中提到这个项目研发工程师的一段故事。这位2020年毕业的年轻工程师，曾参与过小米10至尊纪念版充电模块的调校工作，在前往项目庆功宴的路上，司机师傅对他说：“你是小米的？小米充电挺快的，就是充电时经常发烫，感觉不太安全。”

领导者需要明白，“老板要求做”和“我自己主动要做”，二者的创造能量有着天壤之别。只有自驱动、自组织这样的创新文化和探索氛围建立起来、传承下去，员工的创新动力和技术才华才能真正得到激发。

雷军对此感触很深，并总结出来——只有创新的氛围一直萦绕，才能促进员工不断自主地创新。正如小米内部大量的技术创新和研发项目，都不是作为工作指令被委派下来的，而是工程师凭着热爱和探索的激情，脑力激荡出来的。

2020年深秋，一个周日的晚上10点半，开完会的雷军在小米园区看到了一个工程师。他坐在户外的桌前，架着一台手机正对着一台电脑在调试代码。询问后才知道他是相机部的工程 师，正在调试优化夜景模式。他的工作内容，正是后来小米新一代“超级夜景”中的关键支撑“夜枭算法”。

雷军书中引用了鲁迅的话：“在未有天才之前，须有培养天才的土壤。”天才和创新一样都是小概率事件，天才需要土壤，创新需要氛围，这个氛围就是要能包容失败、包容错误，才能保持企业源源不断的灵感与活力。

拥有了人才，但如何保持住人才的自我驱动力，使他们长期主动地创新又是另一个问题。这时候，就需要企业为他们营造一个良好的氛围。

雷军在书中道出了理由，事业很难，光能干还不够，企业一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者敦促就能自驱动、自己干的人。领导者与员工的关系应该是正向的赋能与驱动，而不是一味命令与要求。有能力，同时又有共同目标的员工，才能发挥巨大的能动性，与企业共赢。

雷军说：“我在面试每一个牛人的时候，牛人也在面试我。”为了搞定一个工程师，雷军在2个月时间里跟他谈了10次，好几次都超过了10小时，而核心团队加起来谈了17次。雷军总结自己招揽人才经验，就是要脸皮厚。人家三顾茅庐，他可以三十顾茅庐，不管什么办法，搞得定人才的就是好办法。

小米刚起步时，雷军力求做一个能将软件、硬件、互联网融为一体，产生颠覆行业的创新力的企业，为此不惜在谷歌、微软、摩托罗拉和金山这些海内外顶尖公司里找人才。组建这样一个团队对领导者来说必然是一个巨大的挑战，尤其是当企业还一无所有的时候。

雷军将这些他对于经营小米的复盘，汇集在《小米创业思考》这本新书中。它不仅记录小米创业与成长历程，还融汇雷军在团队管理、经营策略与企业文化面的管理思考等多方面的干货。而本文将分享10条精华，值得每一位创业者、领导者学与借鉴。

其实从2005年开始，关于企业如何管理、人才如何赋能、用户如何维系的思考就已经不断在雷军脑中盘旋，并渐渐成为小米的基础方法和实践指导。在十多年探索中，这些思考和实践被逐步打磨，形成了一整套方法论雏形。

8月11日晚，雷军带来了他第三次年度演讲，倾情分享他数十年创业路上感悟与思考。雷军直言 “你所经历的挫折、失败，甚至哪些看似无意义消磨时间的事情，都将成为你最宝贵的财富。”

K公司的案例具有很强的代表性。由创业群创立的公司拥有众多创始人，在分配股权时若没有合理计算出每个创始人对公司的贡献，必然会引发创始人之间的矛盾，从而导致创业群瓦解，最终导致公司走向消亡。华恒智信咨询顾问建议企业在计算创业群中每个创始人对公司的贡献时，一定要结合创始人不同的贡献维度、公司发展的不同时期综合考虑，在此基础上公平公正地进行创业群的股权分配，这样不仅能“稳定军心”，还能使创业群中每位创始人为公司的发展继续做出努力。

第三，能力要素。能力要素指创始人的能力，即其在自身所具备的、能为企业未来发展提供重要支撑的能力，比如研发能力、销售能力、融资能力等。创始人的能力要素越强，其对于企业未来发展中的作用就越大，所分得股权比例就应该越大。

第一，风险要素。风险要素是计算创始人对公司贡献的重要维度。创业公司在发展过程中会遇到很多困难，创始人对公司每一项行为的投入都有无法回本的风险。所以在计算创始人贡献时，应该考虑创始人负责项目的风险大小、投资项目的数量以及投入的金额，在其他指标相等时，承担风险越大的创始人，其股权比例应该越高；

很多创业公司在分配创始人股权时都或多或少地出现了对创始人贡献计算不合理、分配不公平的情况，从而导致创始人之间的对立，最终导致公司走向衰败。那么，如何公平公正地计算创始人对创业公司的贡献？对此月子会所中心加盟多少钱，华恒智信咨询顾问提出以下几点供企业参考：

K公司的各位创始人对华恒智信咨询顾问提出的解决方案表示了高度的肯定：认为量化的标准和明确的等级使得每个创始人对自己在公司发展中所做的贡献有了正确的认识；分级分配股权的方法公正地确定了每个创始人应占的股份。整个解决方案有效地解决了K公司创始人之间认为“自己贡献最高、自己应得最多股份”的问题，化解了K公司创业群内部的矛盾，为K公司往后的发展奠定了坚实的基础。

第二，关于如何分配股权，华恒智信咨询顾问提出了“三级股权分配法”。即将K公司创业群中创始人的贡献分为“历史、现在和未来贡献都高”、 “历史和现在贡献高，未来贡献低”以及“历史和现在贡献较低，未来贡献高”三个级别，分别可享受10%、8%、5%的股份占比。

第一，关于计算创业群的贡献，华恒智信咨询顾问提出围绕各创始人的历史贡献、当前贡献以及未来贡献三个方面，将其所做的具体贡献赋予不同的权重进行考核。如每个创始人在公司发展中承担的风险大小、对公司的物质贡献、创意贡献、资金贡献等；

结合专业理论、实践经验以及K公司的实际情况，华恒智信咨询顾问提出K公司应从各位创始人在公司发展的各个阶段所承担的风险、对公司的价值贡献、创始人的能力三个维度上农村创业小吃做法简单，充分考虑每位创始人对公司过去、现在以及未来发展已经或者能够做出的贡献，并以此作为分配股权的依据。如考虑创始人对公司融资的贡献、建立物流的贡献、承担风险的大小、提供办公场所仓库数量等。

与单个创始人创立公司不同，由创业群合伙创业的公司有多位创始人，各个创始人对公司的发展都做出了不同的贡献：有的提供资金、有的提供场地、有的提供技术能力、有的提供销售渠道、有的提供融资资源，正是各个创始人的贡献不同，才有了创业公司的发展。对于各个创始人提供的不同贡献，如果没有明确、量化的标准加以衡量，就很难说明孰轻孰重。所以创始人之间如何分配股权，往往成为一个难题，不得不用 “拍脑袋” 的方法划分比例。而这种方法最容易引发创业群的整体不满。

进驻K公司后，华恒智信咨询顾问团队对K公司的创业历史、发展脉络以及每位创始人在公司发展中起到的作用进行了深入调研，同时也与K公司每位创始人进行了深度访谈。访谈中，部分创始人明确表示按照现有贡献分配股权忽视了他们在未来对公司发展能够做出的贡献，对他们这类现有贡献少但未来贡献大的创始人极不公平。

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