对话影石刘靖康：两代未出现划时代的产品，就会沦为平庸的 品牌

JK：我觉得你这个词提炼得很准确了，我自己本人包括公司自身，其实还是在那种少年状态。刚说到竞争，我内心也知道这事不取决于我，而取决于环境。这是我最恐惧的事情。因为这事他不由你所掌控。

过去我们所做的事情不怎么依赖别人，也不怎么抢别人的地盘。但接下来可能不一样，因为涉及品类的激烈竞争，有些甚至是不择手段的竞争。在这样的环境下，怎么不被对手伤害，怎么生存，恐怕会占据我们的绝大部分精力。

JK：过去 30 年我主要是跟事物打交道。未来我想尝试，可以 manage（做到）跟人打交道。因为我意识到，想做成一件事，不是纯粹讲算法讲工程（就行），也需要人和组织，需要合适的社会政策、监管环境。

ofo 互联网 创新创业大赛

以及在出海的大背景下，7 月份中国的贸易顺差已经到 1000 亿刀了，肉眼可见农村创业最忌讳什么职业，中国的商品服务甚至资本还是会席卷全世界。这是我们的优势、机遇和一些窗口。

JK：我的说法取决于我的认知，不一定客观。对于科技创业而言，如果是 90 后、且和我一样还在创业的话，要更加珍惜和抓紧当下的机会。我们的窗口机会虽然没有 70 后或 80 后多，但是总体上我们的认知起点会高一些。

极客公园：70 后和 80 后创业者常常被谈论，他们中的很多人得到过市场红利，不少也已经成为企业家了。作为一名 90 后创业者，你有什么想说的吗？

我以前也骑过摩拜跟 ofo，中间隔了很久没骑过共享单车，前段时间再骑美团的共享单车，我惊讶了，果然非常美团。比如说停车，乱停的话就要额外给钱，得把车挪到固定的区域。光这么一步，整个经营效率就完全不一样。如果美团他们没经历过搞外卖这么一路下来抠效率，也不一定能干好这个事儿。

一定要说的话，如果我是他，那个年纪的我可能不会比他认知更多，做得更好。如果现在的我面对他当时的情况，那可能会有一点不一样。

有些东西你可以自己决策，但你先让别人说一遍，如果说你判断他的这个方案也行，那就按照他方案去做，这样他就有正反馈，他就会强化自己这部分的认知，就会变成他的东西了。

JK：大体上，因为我们管理着很多产品线，会形成很多决策点，这些是不能拖的，我会待在一线，同时也培养一些人来独立做决策。剩下的时间就非常少了，会花在高级技术和产品人才的招聘上。未来希望在产研这部分的角色和工作，能从我身上释放出去。

JK：它是我们寻找终局解决方案时的阶段性产品。但正如我们当年去解决即插即拍的问题一样，我们必须要走出第一步，才能知道自己不知道什么。走出第一步，可以帮助我们在过程中去修正路径。

还有一点，其实这（会议摄像头）包含了任何人的沟通跟连接。什么时候才能够做到真的拟真，就像你不用从北京跑过来，我们（通过网络）也可以获得非常充分的交流或体验。我认为终局也会在那里。

JK：背景其实还是围绕着影像。首先这部分市场很成熟，痛点也很明显，我们有好的技术和产品设计能把这部分痛点解决掉。另一方面我们能获得某方面能力的增长，比如 ToB 的销售能力。

极客公园：你们最近推出一款新的 ToB 产品，做会议记录的摄像头叫 Link，突然放出一个一本正经的会议摄像头，好像不再好玩了。为什么要做这块业务？

JK：他（CEO）肯定很不爽，但是我说你不要管，我来定了。过程中你都不要去问细节，问了细节，这个事情就不好玩了，不可控的方向发展了。

JK：再举个例子。今年我们想做个不一样点的中秋礼盒。年年都发月饼，大家都吃不完。我们公司大部分年轻小同学都还是单身，也回不了家。所以我想做一个只有一个月饼的礼盒，盒子会做得像玉兔灯笼一样，当你打开的时候，灯会亮起来……哎，不说了，要保密。

比如我们创立了 Think Bold 基金，鼓励极客们可以大胆尝试、实现创意。就是因为我个人今天没法做这些事情，但我可以换一种方式（去支持别人），就有一种好像是我自己做出来的错觉。

一个人是否勇敢跟他是不是一无所有有很大关系。我要是不愿意失去的话，所有的选择都是这样，好像我就不是原来的我了。我内心是非常难受的，我每次穿着西装的时候都非常难受。

JK： 我之前想，从前我很多想法比较大胆，甚至出格的也有。那时候想做的东西多帅，现在还会不会去做这个事情？我自己内心的声音改变了，为什么会有这样的转变？很重要的一个变化，我现在有家庭，有公司，有员工，创始团队、投资人，股东，一切在公司里面努力的同事的期望。

极客公园：我能找到你最早的照片还顶着一头杀马特，非常叛逆的形象，后面那些年就变成了西装革履、大好青年的感觉。今天的你又和前两者都不太一样？

JK：快乐其实是有共性的；投资界有句话叫正确非共识，你找到了一个机会，真的是正确的，但又不是大家所共识的部分，而且关键是这个机会有可行性。找到这么个东西，换谁都会很兴奋。就像你知道明天六合彩的号码是什么，大家都不知道。

这是认知的问题。现在就不会这么想，当时相当的以自我为中心，没站在别人的角度考虑。即使你站在别人的角度考虑，你对别人的所处的环境，整个的成长过程、思维方式缺乏了解的话，也不能真正做到共情、设身处地。

（注：JK 曾黑入学校教务员邮箱系统，搜索期末试卷并撰文《如何通过入侵老师邮箱拿到期末考卷和修改成绩》，而 JK 本人并未参加那场考试。）

JK：根本原因可能是我想去证明自己，自我实现。但现在反思过来，其实很多东西不对，像学校那件事，给学校声誉造成很大伤害，想起来自己也很不成熟。

现在我们形成了一些基本原则。我们目前把业务分成三大块：主航道全景、矩阵式的产品，以及更远期的投入。这三块不能跨干道去协调资源，需要在各自内部解决。而我本人也不能同时 cover（覆盖）这三块，只能选择一到两块，必须保证对业务有足够强的注意力和判断力。

JK：2020 年我们开始扩张，最初也是信心满满。直到你发现扩张后，产品的速度并没有变快，产品质量没有变得更好，犯过的错误也在不同的部门重犯了一遍，这时你才会去研究（组织），逐渐归因。

JK：从钱的角度来看是的。以前能做好一个业务的话，有实力的部分，也有很重要一方面原因，那时我的精力足够聚焦在一件事上。但当业务线、能力线越来越多，就很难靠一个人来给所有问题兜底。所以培养人能独立做决策，就变得非常迫切和重要了。

JK：灵感怎么来？没怎么来，（我）本身就经常有各种想法的。我们不仅有（绑）在鹰上的，还有在鸡上的，还有猫，狗，乌龟什么的。我们也做了很多这种事情。

JK：那个很早了。人类能拍到的东西，其实跟他所处的位置有很大相关性。我们认为相机本身它放在什么地方什么角度，怎么运镜怎么拍，它表达出来的感受是不一样的。

所以 maybe 是先成为了雷军，再去构建世界级的产品。OK，这么说好像也有点过分——但你说小米构建哪个世界级产品，好像也没有，好像是不同的路子。对，所以这句话可以成为你们的标题了（笑）——我觉得雷军不是我们的目标，只是我的过程里面的一个路标而已。

百分百诚实的回答——如果允许我只选一个的话，肯定愿意就只做产品，而且想做出世界级的产品。我个人对于制造是有非常大的热情。我甚至都不认为自己的目标是要成为一个很优秀的一个企业家，管理多家上市公司，或者说天天那样的人。

极客公园：沃兹是世界级的产品人，我觉得你们有些共性。你的投资人童晨说，你毫无疑问是今天国内的超级产品经理，但是你未来能不能成为像雷军那样的企业家，可能还有很长的路要走，他也不知道你是不是有这个意愿。

我们现在做运动相机，是为给我们解决这些根本性的问题赢得时间。当然这也不是终局，最终我们还是围绕如何更好地记录生活，而做从上游到下游全方位的布局。

JK：其实现在全景相机的市场，也不止三亿美金。做个不恰当的比喻，运动相机就像燃油车，全景相机就像电动车，是一个渗透和替代的关系。我们做运动相机的终点并不是要做燃油车，电动车如果能解决续航问题，那它会大大渗透燃油车。同理，全景相机如果能解决消费者一直不满意的问题（如全景后期剪辑的难度），它也会大大渗透运动相机。

极客公园：你们很快转型切入了运动相机赛道。相比之下，全景相机全球也就三四亿美金的体量，而运动相机有二三十亿美金的市场，算是找到一条出路吗？

JK：对。经销商大量地收货。正常的收入可能是从几百万跃升到一千万再到两千万，而我们是直接在一个月内从 0 蹦到了两千万。这肯定让我们狂喜，但后来发现动销比较慢，心情就过山车了。

极客公园：你们后来带着 Nano 参加了 2016 年美国的 CES（全球最大的电子消费品展），当时大家对这款产品是什么反应？

JK：对，选择一个痛点把它解决得很彻底。但它不是这个事情的一个充分必要条件。它只是必要条件，不是充分条件。因为我们还有太多，不知道自己不知道的东西。

14、15 年那阵，无论数码相机也好，手机也好，拍照的体验是拍完马上就开始分享，所以我们觉得这个痛点需要被解决。于是我们想到让相机和手机产生物理连接，也就是把相机插在手机接口上，即插即用，相机负责采集，采集一帧就传输一帧，手机软件同时渲染和解码，让采集、传输、解码同时发生，就能做到即拍即得。

JK：当时三星、理光都已经推出全景相机了。但那些产品是通过 WiFi 把相机和手机连接在一起。当年的全景相机有 N 种问题，但我们体验最深的一点就是它不够快。我拍完之后要花十几分钟传到手机之后，又要花十几分钟去拼接才能看到。

所以你要引入更多专业的人。有人有经验可以给带来很多现成的知识。你可以通过自己的一些方法，从场景用户需求、技术解决方案去推导出一些解法，但这些都不等于事情的全貌。所以要不断地试错和迭代。

JK：对。我现在大概把自己的认知分成四个象限：你不知道自己知道什么，你知道自己知道什么，你知道自己不知道什么，以及你不知道自己不知道什么——这一类最可怕，因为直到你付出代价，它才会转化为你知道自己不知道什么。

早期因为按照直觉，导致很多设计本身就不靠谱。你的认知没到那个程度，仅凭一腔热血，最终的结果是别人都说了不行，那你还要拉着别人去拧螺丝。就算你把他拧出来，他还是不行，不行就是不行。

JK：肯定不顺利。这么说吧，你吃到一个很好吃的菜，你可能会认为炒一下、放点油、放点盐。大致是这么个思路。我们当时对于做出一个相机的理解也仅限于此。完全依照直觉，但直觉不是真理，它其实离真理很远。

JK：对。要做到也不容易，我这样好像一定程度在教竞争对手怎么做？无所谓了，告诉他他也不一定能（做成）……这个做法需要有足够多的实践，甚至有一定的天赋和 sense，对，说的就是我本人（笑）。

JK：我们做很多调研和访谈。还有我们会看客诉，也就是客户（反馈）的问题。当你问客户你需要什么，它给出的答案很有可能是会有偏差的，但你问他目前对什么不满意，这可能是很具体的，很实在，而且有时候很有效。

抛开专利的法律问题不说，我们一般理解门槛约等于人力乘以时间。技术的门槛是个门槛，但门槛的时间也不会特别长。两代还没有出现划时代的产品，你就沦为平庸的品牌了。消费电子从来不是一招制胜的，它需要不停地攻坚。

JK：担心肯定也有担心，因为毕竟是巨头。但不怕也是事实。因为大家做个事都不容易。同样的，GoPro 也算个小巨头了吧。当年小米、索尼、尼康都搞过运动相机，他们都比 GoPro 体量大很多，也没有对他们造成威胁。

比如大疆，会不会有一天手机上安个翅膀我们就不需要无人机了。我可以比较自信地说不会。大疆通过飞行性构建出一个高地，在这个高地上去构建喜爱的东西，这个边界手机恐怕是不会去越过了，就相对安全。就算手机可以飞，你也不会放心让自己的手机飞出去，因为担心飞不回来（笑），品类和品类之间有时会有清晰的界限。至于我们有没有这么个边界呢？我觉得应该也是会有的。我们一直在做真正创新型技术和产品的投入。

JK：手机侵蚀数码相机或传统专业相机，它侵蚀到一定程度就平稳了，过不去了，品类和品类之间会有交叉重叠的部分，但它也会有一个边界。

JK：我们的资本利用效率其实比较低。譬如说 GoPro 可能账上最低的时候才个把亿美金，他可以一年跑个 10 亿美金的销售额出来。所以钱本身不会构成你赢得竞争的一个重要要素。

像瑞幸，之前财务造假把投资者的信心搞成那个样子，但只要你的咖啡还能喝，还能有一些爆品，还是可以重新再长出来。星巴克再强的话，它可以使得你的咖啡难喝吗？其实不会。会影响你的品效吗？其实也不会。

JK：其实像人跑马拉松，那个伴跑的人或领跑的人还是很重要的。目前为止，竞争对手给到你的启发远大于从你手上剥夺的东西。很多时候竞争对手的伤害可能还是创业者自己假想出来的。

我们曾经在 YouTube 发现了一个博主叫 Karen Cheng，发现她时她才一万粉丝，但她的内容很有创意，于是我们与她建立合作，现在她已经是百万博主了。

JK：对于我们来说，内容是个很核心的能力。核心能力来自于人才。好的人才需要时间成本试错，但一旦找到（就非常值得），所以我们下了比较大的决心（去做）。

极客公园：内容营销方面你应该很有心得。听说你们最近几年在全球招募了一些 filmmakers（视频制作人），组建了一支内容制作团队。

JK： 早期有研究过，后面就不多了。因为后面大家的做法也差不多。很核心的一个点就是要把你的产品、服务跟品牌很精准地传达到需要的人身上。

JK： 是可以这么说。当然一方面是有客观优势。我们的品类在出海时相对简单，在早期主要靠线上销售，如果卖空调肯定就没那么容易。我们做的是个工具，所以在当地文化的适配上要求没有那么高。

JK：其实是恐惧驱动的。当时国内（电子消费）都在打低价策略。小米也在做全景相机，人家（如果）卖三四百块钱，卖个 79 的怎么搞？

JK： 会有的。我父亲经商一开始也做的不顺利，2000 年的时候已经背了四五十万的债，有时过年都回不来。也经历过家庭的一些矛盾，因为经济是家庭的一切的基础。他比较综合地向我展现了经商做生意的一个完整过程，你好是什么样子，不好是什么样子。

JK： 这好像是客观存在的事实。无论是按照统计还是身边创业朋友的概率。没有什么公司，是真正大而不倒。消费电子还是死得特别多的一种类型。

JK：到 17 年底，我们可能账上的钱并不宽裕了。那时团队也有一百来人，强势型的产品又还没构建出来，都没有底气去融资。再加上那时我们的估值差不多 5 亿了。而且那时候，每一轮不乘以两倍，你都不好意思拿。对，所以人家凭什么照 10 亿投你。好在后面有些产品起来了。

很多的创业者他们内心其实是平衡的。别看大家吐槽这事情苦逼，各行各业苦逼，嘴上说而已，身体还是很诚实。（毕竟）每个赛道都不轻松。

你意识到不同企业的终局可能有所差异。于是让我们对于企业的长远发展有了一些思考。同时也发现，过去我们所看到的那些融资节点的目标，相对就不那么重要。重要还是就是企业的基本面，比如积累客户满意度，经营效率，以及技术层面相对市场的领先性。

2019 年是个分水岭。那年我去日本拜访一些供应商。主要是光学、半导体、消费电子领域的一些公司。这些企业有种共性，都一直在专注寻找消费者的需求，这使得他们的能力在不断增长，客观来讲，他们的体量营收也在不断增长。你会看到那种生生不息穿越周期的东西，而并不是说把一个事情的红利吃透了，就跑了。

JK：在更早的五六年前，那时一级市场非常火爆，都是以拿多少钱、融多少资作为公司成功的标准。人都是环境的产物。那时候大家的想法就是一轮一轮（融）下去，拿到这笔钱，完成投资人的期望和公司阶段性的目标，再跑到下一阶段。你看到的是一轮轮的融资节点，一个短期的未来。

JK： 这么说广东可能不行，有点地图炮（笑），只能说我成长的环境是比较市侩的环境，有钱就是爷。所以多多少少会埋下一点你要赚大钱的那个（梦想）。

极客公园：但你曾经说自己的创业初衷是要找一件能赚大钱的事，有社会价值的事，有意思的事。后两者常听见，赚大钱很少听创业者直白地讲出来。

JK：对，财务自由并不是我们创业的最终目标，但它显然是中间的一个 milestone（里程碑）。对你的家人，包括你自己的一些阶段性的诉求，这也都是普遍很真实存在的。

我和郭列很早就认识了。当年字节（开）3 亿美金收购 Faceu 时，他问过我要不要卖，我忘了我怎么说的，但我应该是鼓励他卖的那一个。因为无论对他自己的家庭，还是对团队、投资人，都是一个很不错的阶段性的回报。而且在字节这么大的平台上，施展空间并不一定比一个独立的公司小。当然后面他的离开是另一回事了。

极客公园：我知道你跟 Faceu 的创始人郭列很熟。你们都是 90 后创业者，但他选择了软件创业，很早就实现了财务自由。这对你来说会有压力吗？

六年过去，大环境发生了根本性的转变。刘靖康庆幸自己仍在赛场上。在他看来，90 后这一代创业者有机会站在前辈的认知起点，借由中国成熟的供应链和空前的贸易顺差，打造出具有世界级影响力的品牌。他说，「一定要珍惜这代机遇。」

时间回溯到 2016 年，由教育部和各高校举办的第二届「互联网+」大学生创新创业大赛有哪些小资本创业项目，刘靖康携影石 Insta360 全景相机获得了亚军，这是故事的起点。那一年的季军是戴威的 ofo——在 90 后创业者被寄予厚望的年代。

确定的是，他想做出真正伟大的产品。并为此做好了长跑的准备。真正长寿的企业拥有永续的经营能力和穿越周期的产品生命力。如果将企业比作人，影石可能才刚度过自己的青春期。

现在，31 岁的刘靖康登上过《财富》杂志，被评为「中国 40 位 40 岁以下商界精英」中最年轻的一位；影石也正式向上交所递交了 IPO 申请，顺利的话，可能成为 A 股首家 VR 企业。看起来，他需要走向对角线的另一端了。

你能从这些轶事中找到主人公十年前的影子——2012 年，大学生刘靖康是南京大学软件学院的风云人物——因为凭借拨号音破译了周鸿祎的手机号码而成为初代的网络红人，极客事迹一大堆。比如用学校数据库照片合成各院系平均脸、黑入学校考试系统邮箱获取考卷……

例如举办创意拖鞋大赛——员工会全网搜罗「最有个性」的拖鞋并穿来上班；另有奖金诱人的减重大赛——由「日益变胖」的老板 JK（刘靖康的英文名）发起，号召参与者每周上一次秤，轻一斤奖 500，重一斤罚 800，过去几期活动人均瘦 10 斤。颇令人不满的是，老板自己从不上秤（却暗中以人类学和社会学的眼光观察这项由自己发起的实验）。

这家公司也和它的 90 后创始人一样，仍处于少年状态。动身采访前，去往总部办公室的路上，员工们生动地向我介绍他们的「好玩」文化。

如今，热情和天赋多少有些被压抑了。过去几年，伴随业务线和团队扩张，对于公司长期战略和管理的思考开始越位于「造东西」。出于一种补偿心理，那天，刘靖康「任性」了——在小小的中秋礼盒上「释放」了一把。

在影石，CEO 刘亮负责日常管理回农村第一次创业的说说，创始人兼董事长刘靖康则专注于产研。前者在管理上功不可没，后者出色的产品能力和技术热情使得这家诞生于 2015 年的公司在九死一生的硬件赛道上存活下来，并成为全景相机全球市场第一。

前不久的中秋节，他带着行政和品牌的同事花了一上午的时间，将月饼礼盒改造成「足够有创意」的样子——几周后我收到了这份节礼。按照盒子上的贴士，先关上室内的灯，再用一根 USB 接线连通电源。盒子亮了。盒身的兔形剪纸映射出暖色光影，落款「影石 Insta360」。

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