6）Master分支：master分支是所有分支的妈妈。是生产环境运行的代码。每一个代码分支，从她而出，最终加回她。Master是最健康的，最新的上线分支。

4）APP审核：目前APP从操作系统上区分主要是IOS跟Android。所以在APP可以从我们知道的应用市场上下载之前，需要经过APP市场的审核。IOS的审核，就是苹果公司的APP store审核。Android因为应用市场比较多，所以每一个单独的应用市场都会审核。比如：华为应用市场，小米应用市场，应用宝，OPPO应用市场等。

用互联网创业的项目管理

3）发布，发版与发版本：在最开始的时候，这三个意思都是差不多的。都表示上线的意思。但是随着敏捷项目的推广以及APP产品不断地产出。一个产品将会按照一定的版本号来迭代每个产品的新的功能与需求。因此发版与发版本涌现出来。仔细体会也会有不同的意味，发布的话多指发布动作，有时候也会指一些小功能的修改，线上功能的优化等。发版：更多的会被用在APP产品，发布新一版本的APP。发版本：既通指新的版本的迭代发布。发版与发版本皆是按照比较规律的频率与周期进行发布的。

2）冒烟测试：冒烟测试隶属于QA负责，由QA人员负责编写用例，由研发人员完成。提测的前提条件。保证提交测试的项目可以像冒烟一样，整体项目流程通畅。

QA(Quality Assurance):质量监测团队农村创业创什么业最好挣钱，可同测试团队。负责项目的测试工作与质量把控。相比传统的测试团队，有比较高的地位与话语权。有权利决定项目上线时间节点，与项目经理一起完成项目的主要质量把控。

前端研发研发人员：前端研发人员可以细分为两类。1）APP端（客户端） 掌握Android，IOS技术的人员。负责客户端（APP端）的展示框架搭建，页面交互效果实现。2）页面前端/H5：掌握JS/CSS/Html，H5,等页面前端技术的人员。负责PC端的前端展示框架搭建，页面交互效果，以及嵌入在APP端的网页的设计与交互。

服务端研发人员：掌握服务端技术的人员，如java， c，.net, c++，python等。主要负责项目复杂的逻辑实现，处理。

1.互联网项目管理流程：无论身处哪一个部门，负责什么样的项目，了解当前项目的管理流程是最重要的。尽管每个项目都会有属于自己的特色流程，但是最基本的项目流程是一样的。（后面会有详细的关于流程的分享）

序：最近项目管理部门新加入一名同学，之前是做项目助理。但是从他的实际工作情况上来看，还不具备项目管理的能力。因此总结了一些互联网项目管理的一些必要基础常识给他，也分享给大家，分享给那那些对互联网项目管理感兴趣的同学们。

目前基本上所有的较大一些的互联网公司都有项目管理团队或者PMO团队，正是因为在公司战略落地项目执行交付和拉通战略与执行直接发挥了巨大的作用。但是也别迷信流程，仅仅靠流程是不可能把公司的项目管理做好的。一个公司项目管理的成败也是一把手工程，一把手的认知决定了项目管理的在这家公司的成败和高度。

在互联网公司中，通常项目的进行，都围绕一个业务线或产品线进行：从运营遇到的问题或者是运营想要实现的模板和产品经理最初的idea开始，也就大家说的是需求，到最终通过UI、UE、研发、包括客户端，前端，后端，数据研发、测试等等环节的配合协作，最终落实到应用或网页里，互联网公司也必须有一条保证项目过程高效、高质量产出的项目管理流程。这个项目管理流程会随着公司的规模大小而有所不同：在大公司会涉及更多环节配合更为复杂，流程会更完善更体系化，小公司环节和人员少一些，则会更简洁。不管是大公司还是小公司打造一个目标导向，高效协作，清晰透明，持续交付，快速反馈的项目研发流程，对于战略最终落地都至关重要。

PMO作为项目管理体系的直接制定者及主要管理者。其能力对项目管理体系的实际运作效果起着重要作用。因此，需建设综合型、专业化的PMO团队。主要需具备以下能力：

在理论方面，基于运行实践中不合理或不适用的地方进行优化，不断丰富优化项目管理体系理论框架；在实践方面，对于尚未遵照项目管理体系执行的部分，推动实践的应用。

建立项目管理体系理论框架及实践的相互印证机制，通过理论指导实践，再通过实践收集项目管理体系运行信息，印证理论框架的实用性，相互促进，保障项目管理体系的有效落实。具体保障机制如下：

例如通过数字化系统带来的项目管理规范性的提升、效率的提高，以及项目合规风险的降低。通过荣誉体系和培训体系带来人均产能的提升，项目人员流失率降低等。

主要包含数字化系统、荣誉体系、培训体系建设等预算。在项目管理体系建设及推广的过程中，通过投入产出分析，体现项目管理体系建设的价值。

在组织过程资产的推广方面，可由PMO采取推式和拉式的沟通方式进行推广。针对某特定领域的组织过程资产，可由PMO将优秀实践推送至对应项目团队，助力其项目管理水平提升；对于通用性质的组织过程资产，则以开放组织过程资产库的方式，引导需要的人员来查阅使用。

在组织过程资产的积累方面，需要建立专有的积累通道及运作机制。例如增加激励机制，鼓励项目团队成员积极贡献组织过程资产，并由PMO统一收集和整理，进行分类管理，形成公司的组织过程资产库。

公司内部组织过程资产主要来源于固化的流程、项目优秀实践及经验，对提升公司整体项目管理水平有着较大的推动作用。因此，组织过程资产的积累及推广，将有力支持项目管理体系的改进。

（4）在日常工作中，结合项目管理，与职能部门建立良好的协同关系，实现双赢。例如在人力资源领域，将项目考核作为人员考核的输入，将项目管理培训纳入公司整体人力资源培训体系，全力适配并支持人力资源工作的开展；在财务领域，项目收入作为公司营业收入主要组成部分，按项目维度进行收入和成本的归集，内部管理时按项目进行财务口径结算，支持财务工作的开展。

（2）通过项目组合检视机制及数字化管理平台工具，定期检视汇报项目进展及风险，使管理层及时掌握项目的动向，辅助管理层做出经营决策，确保项目与公司战略一致。

项目管理体系的落地及推广，很大程度上与管理层及职能部门支持力度有关。因此，需努力提升管理层及职能部门对项目管理体系的支持和认可。具体可通过如下途径：

主要有公司自上而下宣达、公司内网公告、公司文化墙、项目管理交流群等渠道。此部分渠道主要为公司正式渠道，严肃性较高，需定期对公司项目团队开展访谈调研，获取对渠道的反馈，并根据反馈意见进行优化。

由于互联网企业项目团队成员的多样性，且多为年轻人员，对于新事务新渠道的认可度更高。因此，需要从传统渠道和创新渠道2个方面加强项目管理文化推广渠道建设。

并通过建设文化推广渠道、文化导向等方式，推广企业的项目管理文化，并在知识传递过程中，产生更多的组织过程资产，形成良性闭环。

一般情况下，一套完整的项目管理系统至少需要百万级别的初期研发费用，且至少3~6个月的研发及试用周期。但有利于后期的扩展及优化，可提供更加精细化和差异化的管理。

对于规模小、项目标准化程度高、个性化需求少的企业，可以结合企业需求，通过外购寻找合适的工具，快速引入项目管理工具及培训服务，快速开展项目数字化管理；相反，对于规模较大、项目管理个性化需求多的企业，则可以考虑借鉴外部工具的先进理念，自建项目管理系统及工具，一般情况下，自研系统的成本会更高，周期也更长。

项目线上化管理，是实现项目数据和流程治理的基础。因此，项目管理数字化工具及平台的建设极为重要。首先，需基于公司战略规划、公司规模、项目特点进行外购或自建的决策。

体系建立初期可只考虑核心的评价指标，例如项目收益、项目满意度、项目复杂度、项目规模、项目质量、战略支持度、组织过程资产贡献度等。后期再逐步根据管理需要增加各因子及系数，使其更合理更丰富。

项目管理评价体系的指标需可动态调整，与公司的战略目标适配，引导项目与公司战略目标保持一致。同时需有客观数据，体现评价的公平性。

项目管理评价体系，是项目能闭环关闭的重要抓手。项目评价需嵌套在业务流程中，结合公司的整体评价机制，例如KPI或OKR来制定具体的评价体系。

在执行过程中，针对具体领域，对项目的操作进行指引，旨在让项目团队快速理解并遵循项目管理相关制度，并通过PDCA方法论持续优化流程，逐步增加精细化和差异化的制度流程，使项目管理制度和流程可以更好的适配并指导项目的开展。

首先基于公司现状，先制定项目管理组织级统领性文件，从较大的工作方面对项目管理做出规范，使上下统一认识。然后，基于顶层的项目管理规范，逐步对操作层面进行要求，对落实规定的具体工作流程、标准、方法及守则等作出规范。

对于具体的项目，由BU牵头管理，任命项目经理，按需从其他BU抽调人员，组成项目组，并设置该项目的具体组织架构。一般包含项目领导组、项目管理组、IT项目经理、IT项目组成员、项目支持人员等。

PMO作为公司项目管理体系的直接制定者及监督管理者，是公司唯一既掌握项目全局又了解各个项目详情的团队，可向上承接组织战略，向下推动项目落地，在项目管理过程中发挥出连接和赋能作用。

企业项目管理组织主要包含BU、PMO、后台部门等大的模块。BU作为产品项目交付的直接管理单位，主导分管具体项目枝江农村创业故事大赛，对项目的成败负直接责任。

它既需支持项目组合的管理，也需支持单项目的管理。主要包含项目管理组织架构、项目战略一致性检视体系、项目管理制度流程体系、项目管理评价体系、项目管理数字化工具平台、项目知识管理平台、项目管理文化推广平台等内容。

项目管理体系是指为了支持企业战略的实现，基于项目管理本质，指导项目开展及管理的完整的体系，具有完整性、可执行性和持续改进性等特征。

因此，需要建立一套项目管理体系，通过建立项目管理基线，统一标准，促进项目协同，确保公司战略实现。对内可基于统一框架实现有序管理，基于体系实现公司战略的有效分解及跟踪管理；对外可展示公司项目管理专业性和产品质量，提升客户对公司产品及服务的信心。

对于一个互联网企业，特别是初创型企业来讲，由于人员能力不同，工作经验不同，经历的企业文化不同，因此在思考问题和处理问题上，会有较大差异，不利于项目开展，也不利于项目间的协同。

本文分享一篇PMO在互联网企业进行项目管理推广落地的实践总结农村创业养殖视频故事，供大家参考。其中包括：推广的目的、如何推广、推广的内容、遇到的问题及解决等。

目前，绝大部分知名互联网企业都设立了PMO，很多中小企业也开始逐步尝试搭建，但是由于缺乏经验，不知道如何落地，经常会走入误区。

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