这就是我所在公司项目管理的全流程，估计不少公司都是这样，偏瀑布多一些，挑战性主要在于产品线多，干系人多，怎样在纷繁复杂的系统间全面分析，确保不遗漏主要场景和干系人，这对项目上线成功运营非常重要。当然，合法合规、客服安全等层面也需要考虑到。自然风险管理是贯穿始终的，问题大表、问题跟进、同步干系人、识别技术风险都会存在。至于上线后能否实现预期价值确实比较难说，涉及到很多因素，通常也脱离了项目经理的管辖范畴。一开始要求ROI和业务价值，到运营后衡量项目价值，其实是蛮有意义的一件事情，优先做高价值事情，也未尝不是一种变相的施压，让“所做的事情一开始就有价值”。

运营阶段：按照运营计划，准备数据，观察运营效果，确保系统在线上运转正常。有时也会按照小规模试运营，一些重要功能会按照比例或者白名单等逐步放量，灰度过程中有问题需要紧急修复，快速上线。等运营一段时间后，分析运营数据，得到运营效果，证明项目的价值。不少拍脑袋或者使劲推的项目，可能上线后都不运营，或者业务价值远远低于预期，这无疑是失败的项目。当然，运营会反哺到需求，形成新的需求，迭代优化提升，形成业务闭环。

上线阶段：一些独立的产品线可以单独上线，而互相依赖的产品线，主要的产品线一般都会按火车头发布申论农村创业成功案例，会集中在某个上线周。上线周前会有上线评审，确保各系统依赖、环境变量准备、数据变更和上线顺序都提前准备到位，一些新系统还需要申请新机器。上线周初会把代码合并到主分支，有紧密联系的系统严格按照顺序进行。上线后产品经理组织验收，保证主要流程和关键场景在业务使用时功能正常。

创业互联网项目管理方式

开发阶段：有些团队还是走概要设计和详细设计，因为此时需求比较确定。技术负责人需要出整体技术方案，确定系统交互接口，用接口还是走消息队列，项目上会要求各系统的接口对接明确化，系统间有依赖的地方要确认接口提供时间，这也会影响到整体上线时间。这里开始前会有技术评审，架构师和各团队讲解下相关技术设计，确保上下游对齐，面对面沟通非常重要，明确输入和输出。对于紧急项目，一般都是分批提测，确保测试有足够的时间。有上下游接口的还会协同好进行开发联调，确保开发阶段接口能够按预期工作。一般架构评审也会安排在开发阶段进行。

项目排期：各系统完成需求评审后，就入产品线需求排期阶段。这个时候的大里程碑就非常重要了，让大家有方向对齐。当然大里程碑是基于关键路径的事件和领导期望的时间来的。一般大项目的发布都要跟App版本，App版本有相对固定的节奏，项目排期和里程碑会参考App版本，其实时间也就差不多固定下来了。只是改动小的产品线可能可以晚点，但改动大的产品线确需要严格执行，分批提测。用于指导各线排期的里程碑一般包括需求完成时间、开发完成时间、测试完成时间、联调完成时间、上线时间等，一些紧急的项目对应的应急计划也会随之出来，甚至立项前就出来。这里给出的时间是关键路径上的最晚完成时间，非关键路径产品线可以做微调，但以不影响整体节奏为基础。此时，产品线内的具体开发和测试才会比较清晰，识别干系人是一个逐步完善的过程。

项目立项：一个大项目启动前，一般前期高层都会深入讨论的，决定做某个项目，实现公司战略。一般产品老大会安排某个领域的产品对接作为主产品经理，项目管理部核心领导组会根据项目的实际情况，安排改动较大的产品线所在领域的某位项目经理作为主项目经理。立项后的启动会自然是邀请相关干系人一起沟通，战略意义越高的项目，邀请的干系人级别越高，介绍项目的背景。此时一般对应的主要干系人都比较明确，包括各业务方（业务需求对接）、项目负责人（对项目的成败负责）、职能部门对接人（符合法律法规、财务结算等）、主产品（负责产品需求和验收）、架构师（负责系统架构和边界）、主技术（负责技术对接和协调）、主测试（负责整个测试联调）、主PMO（负责项目按期和整体按流程交付）等都确认下来。

我所在的互联网公司，有正式Title的项目经理分为两类：一类是深耕某条产品线的，一类是大项目管理部的，负责跨产品线的大小项目。有些产品线没有单独的项目经理，启动自管理模式，有些经理会直接兼任，其实这个效果还是不错的。

互联网项目经理，和传统行业的项目经理很不一样。一般互联网项目经理都是生活在弱矩阵下，无权，意味着更多扮演的是协调者的角色，不用对最终质量负责，只要不是流程的问题。相对来说，工作内容少些，分工也算比较细。当然，不同的人对项目把控能力和影响力都不一样，弱矩阵下的项目经理同样可以有超强的团队影响力。本文重点分享我所在公司的项目管理流程，对影响力涉及较少。

这个世界上没有一劳永逸的项目，不是说你钱到位了，方向正确了，市场就向你敞开她温暖的怀抱，欢迎你。在挖到金矿前，她还会设置许多考验。项目管理，就是一个闯关游戏。

你是否愿意接受互联网的创新模式，创见性地对项目的投资模式、研发和管理结构进行颠覆式的创新？你是否愿意一切面向客户，以消费者为中心？这些都需要我们在组织结构、管理工具的使用等方面做全方位的调整，以适应未来市场的需求。它主要包括：

埃尔德雷奇说：“互联网的特点是开放共享，它天生就是跟行业保护为敌的。”在打破一切行业壁垒的互联互通时代，项目的投资和管理环境发生了天翻地覆的变化，不能再固守僵化的传统思维。

尤其是互联网公司的实施项目，要求高难度大，能很好锻炼项目经理的管理协调能力。作为一个产品经理，如果我们需要接手公司的实施项目，一定要提前筹划，建立好项目机制，把控好各个阶段的项目风险，相信你一定可以在项目中有所收获。

这个阶段可以补充两点。其一是如果项目经理对项目风险没有把握，一定要提前准备好额外资源和应急机制。到了临近成功的时候，相信甲乙双方的高层都愿意助项目组一臂之力。其二是要做好问题跟踪，一份统一的问题跟踪列表是有必要的。上线过程中，对于问题要确保日清日结，不能积压；上线完成后，也要继续跟踪问题列表，直至项目达到预期目标。

终于到了正式上线的阶段。对于没有进行过模拟上线的项目组来说，这是整个项目最有压力的一个阶段。不过，如果我们做好了上线策略，在这个阶段应该就是累并快乐着的。

对于涉及全员的系统，做好上线宣传也是有必要的。一方面，可以散播系统上线的信息，减少上线期间的混乱；另一方面，也可以宣传系统的价值，为项目组营造好的舆论环境。在某些时候，会说和会做一样重要。

对于最终用户培训，需要补充的一点是，培训的内容不仅仅是系统操作，也包括上线作战方案，即项目上线的计划，以及上线问题的提报和解决途径。

集成测试完成后，上线的核心条件就基本满足了。因此，集成测试阶段是一个非常重要的里程碑，需要组织一次演示，让各组组长代表业务部门进行确认验收。

由于项目进度可能比较紧张，新开发的功能往往存在bug，或者不满足业务方的诉求。这一方面要求项目组制定好项目规范，比如产品设计需要业务方签字确认，另一方面也要做好单点测试和验收工作，尽可能提前暴露和解决问题。

在这个阶段需要频繁的组织会议讨论，项目经理要亲自参与到最重要的方案讨论中去。老实说，在这个时候也很考验项目经理的专业能力，因为如果方案达不成一致，这个阶段就无法顺利完成。项目经理必须兼顾方案质量和项目进度。

方案编制阶段可能会遇到很多困难。对于某些大型项目，项目组面对的可能是企业长期以来存在的问题，但是需要在短短2个月内拿出具体的落地解决方案。

在这个阶段，项目经理要参与到最关键的业务讨论中，充分发掘和讨论差异。事实上，在这个阶段能否充分挖掘差异，很大程度决定了项目后期的风险严重程度。

其一是实施团队详细了解企业的业务与需求，并且与系统的标准功能进行匹配，差异的部分将作为方案编制的重点；其二是业务方详细了解系统的标准功能，并且与企业的业务需求进行匹配，差异的部分也将作为项目的重点。

召开一个成功的启动会，可以“秀出项目组的肌肉”，让相关部门看到公司对项目组的重视。同时，在启动会上让项目干系人登台、发言，实质上是让他们做出了一个正式的承诺，不失为一种有用的激励方式。

由于乙方项目经理负责交付资源的管理，甲方则需要负责内部资源的协调。因此，甲乙方项目经理必须充分沟通，对项目计划和项目机制达成一致。

项目管理是一个苦活，因为对于参与项目的大部分人来说，项目工作与日常工作是脱节的，有时候甚至是矛盾的，优先级并不高。项目经理实际上是一个没有实权的岗位，他必须更多依赖别人去完成工作，这就意味着大量的协调。只有做好了项目计划，提前考虑各种风险，项目经理才能协调好资源，维护自己的影响力，减少工作的难度。

项目计划分为两种，一种是整体计划，项目经理需要考虑每个阶段的重难点，合理分配时间和资源；一种是每月、每周和每天的计划，项目经理要根据实际情况，充分评估项目风险，再灵活调整计划。这种日常性计划其实是属于项目机制的部分。

因此合同谈判阶段必须要把控住关键条款。比如，在项目阶段对应的付款比例方面，我们要确保在每一个关键的阶段都有一定比例的付款，这样才能持续激励实施方保持高效的状态。同时，考虑到风险转移漏斗，前期的付款比例应该尽量控制得小一些。另外，需求列表也非常重要，梳理好的需求范围一定要写进合同，否则就有可能会扯皮。

合同谈判可能是一个比较艰苦的环节，除了合同金额，条款的谈判可能更加困难。因为实施方实际上是合同驱动的，或者更直白的说，他们只会遵循合同里面明确了的规则。

相对而言，项目经理和实施顾问的项目经验比公司案例更加重要，在这方面要重点考察和把关。甲乙方项目经理要多沟通，确保大家在项目管理方面的理念和惯是相对一致的。至于咨询公司，一分价钱一分货，抱着合理的期望，选择合适自己的最重要。

同一套产品不同的实施团队来负责，结果肯定是有差异的。实施团队的选择又分为咨询公司选择、项目经理选择和实施顾问选择三个方面。

另外，需要注意的一点是，要让高层充分认识到软件的优劣势，否则可能就会面临项目上线成功但“项目不成功”的局面。可以安排一些关键流程的高层演示，并且内部出具评估报告给到高层。

除了常规的重点方案讲解、同行业标杆案例讲解和系统演示之外，建议对软件的用户体验、开放性和灵活性进行重点考察。需要强调的是如何应对组织架构的频繁、快速调整，特别是涉及业财一体化时，如何应对组织架构快速调整是一个不小的挑战。

需求是项目的基础，很多项目出问题，都是源于一开始的需求不够完整和明确。建议可以开一个预启动会，把项目团队召集起来，正式安排需求梳理的任务。

值得一提的是，项目组不能把会议和汇报当做负担，而应该当做防范项目风险、推进项目的工具。比如，阶段性向项目指导委员会汇报工作时，可以让各小组组长来进行汇报，从而增强他们的主动性和紧迫感。

当然，仅仅设立角色并分配职责是不够的，必须通过项目机制让各角色主动承担起责任。常见的项目机制包括项目例会、专项汇报、月度优秀小组/成员评选、优秀项目评选等。

小组组长：虽然无法让业务骨干脱产，但是仍然应该把他们纳入项目组，同时指定其部门领导担任组长。这样，当出现资源协调等问题时，组长可以帮助解决。

项目指导委员会：项目是为公司目标服务的，涉及很多重大决策。因此，需要有项目指导委员会在项目各阶段进行把关，避免项目方向的错误；同时，项目组也需要指导委员会帮助解决跨部门协调问题和决策重大问题等。

项目总监：甲乙方项目经理在项目推进过程中，难免会出现推进困难；双方在协作过程中，也可能会出现工作矛盾。为了不影响项目进度和质量，当出现超出项目经理能力的情况时，需要项目总监出面协调解决。同时，项目经理也需要定期向项目总监汇报工作，以确保项目方向符合公司期望。

互联网公司的工作节奏都很紧张，考虑到实施项目的诸多潜在风险，必须要建立一支高效的项目团队。在这支团队中，除了项目经理，还有几个关键角色是必须要存在的。

由于外部公司专业售前的早期介入，很容易将高层对项目的期望值抬高，而一旦项目达不到预期，最终受伤害的可能是内部团队。比如，高层可能很期待项目的管理咨询效果，同时默认系统的用户体验是互联网级别的。但实际上优秀又懂特定行业的管理咨询顾问其实是非常稀缺的。而实施项目是旧城改造，用户体验很难在短期得到根本性改善。

在曾经的一个数据中台项目中，需要各业务系统配合改造并接入数据中台。我们投入了大量时间进行协调，最后请CTO帮助每周review各个团队的改造进度，才保证了项目的按时推进。

在互联网公司，各个部门都有苛刻的业务KPI指标，每个核心骨干的工作量都是饱和的，这就决定了让他们脱产几乎是不可能的。另外，由于项目工作会占用较多资源，影响到他们自身KPI的达成，也增加了跨部门协作的难度。

因为一旦项目启动，甲方项目组团队就有责任推动项目成功上线。即便项目后期出现重大风险，为了项目成功，甲方项目组团队也只能选择去承担和解决。这就是所谓的风险转移漏斗。

曾经在一个项目中，实施团队的一个核心骨干因为各种个人理由不断请假。后来我才得知，一部分请假其实是支援其他项目。毫无疑问农村创业者方向选择题，这种行为都是实施公司授意的，但是作为甲方，也很难抓住他们的把柄。

60分原则的危害性很大，很容易导致风险被遗留到项目后期。经历过实施项目的小伙伴可能都有这样的经历：一个实施方自己很容易发现的问题，但是一直拖到上线前用户抱怨，实施方都没有主动提出来。但是，这是实施类项目所固有的风险，我们只能选择去面对，想办法去规避。

实施项目是一个“需求逐步明晰化”的过程，因此也无法通过合同条款明确所有细节的要求，这就导致交付团队所认为“应交付的内容”，往往小于甲方所认为“应交付的内容”。

互联网公司自研的产品在设计之初就是为企业贴身定制的，其后又不断进行迭代，其业务切合度和用户体验都是商业化软件所难以比拟的。因此，商业化软件的二次开发难以避免。但是，由于商业化软件的固有架构和封闭性，使得其改造难度和成本都远大于自研系统。

为了降低交付成本，商业化软件必须追求产品的标准化。在信息化时代，SAP、Oracle都是用一套产品实现多个行业的解决方案，这除了导致产品复杂度的大大增加，用户体验也受到较大影响。到了数字化时代，SaaS厂家往往专注于少数行业，这使得行业贴合度和用户体验有了大幅度提高，但是软件的二次开发能力也受到了很大限制，导致用户的个性化诉求无法得到有效满足。

外采项目的风险主要体现在两个方面。一是自研系统往往是小步快跑，从核心功能出发，再不断进行迭代。而外采系统则追求一步到位，需要在相对短的周期，一次性形成相对完整的解决方案，系统交付的范围往往较大。另一方面，由于外部系统和外部团队等不可控因素，也使得外采系统的实施雪上加霜。

但是，相对于自研，外采系统往往潜藏着更大的风险。特别是互联网企业农村大哥创业失败的视频，由于业务调整迅速，组织集权度低，用户体验要求高，外采系统的风险远高于传统企业。因此，互联网公司外采项目的实施管理，是一个颇有挑战性的课题。

导读：由于中后台系统开发成本高，但是通用性较强，因此对于大部分企业来说，采购成熟商业套件进行实施，从成本和时间上都更为合算。

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