使命，工业革命的浪潮浩浩荡荡不可阻挡，我们非常有幸参与其中，这是我们的使命，我们的使命不仅得让自己知道，得让公司的同学们知道，也得让客户知道，让整个行业的人知道。

而事实上在工业互联网领域里，我们需要深度分析你的客户是谁，你到底为客户创造什么价值，只要你的客户在他的产业链里不会被淘汰，你唯一能做的就是团结他，而不是向着去替代他。

我们最开始去拓展客户时，就体会到了一个问题，客户特别是中间商客户，很害怕被互联网革命，他总觉得你们是不是O2O的玩法，是不是滴滴打车的玩法，你们的出现会带来某一个群体的消失，所以我不能让蘑菇物联这样的工业互联网公司做大，我要给你们使绊子。

工业互联网不是讲MAEO的美蛙鱼加盟，而是讲ROI的。因为客户不是为所谓先进的技术付费，而是为新创造出的价值付费。只会为ROI付费，工业企业就是一个ROI模型。

关于互联网创业的演讲

这五年我们一直在技术上做纵向死磕，就是从采集做到分析，从分析做到决策，从决策做到反向控制，一直往上做。技术上在纵向死磕时，越往上做遇到的挑战就越多。但我们发现只有做得深，才会带来价值。

你光做采集不行，得从采集做到数据分析，做各种各样的分析，分析完还不行，还得做决策，把分析直接做一个结论。不是模棱两可的结论，不是概率上的结论，而是很干的结论。有了决策之后还得做控制。

原来我们做工业互联网，只是做数据采集。今天看，做数采的公司肯定拿不到钱，现在投资人也越来越精明了，你再讲做个大屏，投资人会嘲笑你的。

我们自己研发了工业级的网关，硬件最大的麻烦在于它不能像软件一样快速迭代，它的迭代是以半年为周期的，软件的迭代是以天为周期的，所以软件出了毛病不是什么事，但硬件出点毛病是大事，硬件里面有很大的坑。

第一个坑是硬件的坑。我们要做工业互联网，就离不开跟设备打交道，就离不开跟控制器、传感器打交道，所以我们自己要做硬件。深圳有很多做网关的公司，但你把那些消费级的网关拿到工业现场用时，会遇到很多问题。

第三，“增长”的九死一生。这个增长不是一次增长，是持续增长。我现在越来越体会到，即便哪一天蘑菇物联IPO了，IPO根本不是终点，它只是一个加油站，会让你面临更大的考验，就是增长的考验。我们在A轮之后就已经非常强烈的感受到增长的考验，持续增长的考验，所以我们要在里面克服很多困难。

但实际上不是这样的，你会遇到产品和商业模式的优化。这时候你的产品和商业模式能不能经得起市场的检验非常关键。只有把第二个九死一生过掉才会迎来第三个九死一生的考验。

第二，“产品及商业模式”的九死一生。拿到钱，一定会经历一个打磨期，像我们一样，我们最开始想象得也蛮轻松的，不就是把设备连起来，把工业设备连起来这个价值一定会比把空调、微波炉这些家用电器连起来的价值大，因为工业设备价值高。

第一，“资本”的九死一生。你能不能保障企业有钱，能够拿到第一轮融资的，我观察是不难的，总有投资人会喜欢你，即便这个投资人不喜欢你，还有另外一个投资人会喜欢你。

蘑菇物联是通用工业设备的一站式AIoT SaaS服务商。这个定位就决定了蘑菇物联的活动范围和它的路径，所以我们从设备层到边缘层、平台层和应用层。

工业互联网是因，智能制造是果。正因为工业互联网是为了实现智能制造，那这件事情肯定不是把工业连上网那么简单，也不会像消费互联网的发展状态。

这三点已经让我们看到工业企业拥抱工业互联网，向工业4.0推进也不是国家单方面在推动的事情，工业企业本身也是不得不要这样改变。招不到年轻人这件事情，我们很多客户都是非常痛的，因为现在年轻人宁可送外卖也不愿意在工厂上班。

我们有很多客户，最大的体感是这三句话：招不到年轻人、成本优势减退、内外部协同低效。人类社会做了很多东西，东西越多越复杂时就越低效，用一位哲学家的话讲叫递弱代偿。

工业的变化很清晰，从手工业到现在，看起来每一个阶段都是蛮浩浩荡荡的。我经常在公司内部讲工业的变革就像人类历史一样是浩浩荡荡不可阻挡的，我们能做的就是在其中发挥我们的价值。

主持人给我的题目，我改了一下叫“工业互联网创业的生死时速”。我觉得讲这个可能会更加能够引起大家一些共鸣或者能够引起大家一些思考。

本次分享会，虎嗅就邀请到了这样一位创业者—蘑菇物联CEO沈国辉，在演讲中，他真诚地揭开企业过去的“伤疤”，希望能够帮助更多的创业者少走弯路，少踩坑。

在工业互联网领域，最新成长起来的企业虽然最早看到了行业的风景，但也经历了不为人知的试错，踩过了行业大多数初创企业不可避免的坑。

我的看法是，“十四五”期间我们的资本市场一定会迎来一个稳定健康的新发展期，资本市场也是我们国家经济的底气和力量所在。资本市场对我们的创新创业，乃至每一个人都至关重要。

美国上市公司的半衰期是10.5年，也就是每十年半的时间，现行的上市公司有一半就没有了，或被重组掉了。所以，美国现在有5100家左右的上市公司，但在过去这么多年里，陆续退掉了1万多家上市公司，也就是上得快，退得也快。所以，要用市场化、法制化的眼光去看我们的上市公司。

所以我就在想，我们做资本市场的时候，一是要打开门请大家进来；二是现有的低市值公司，通过改善上市公司质量，也得把市值做起来；三是还得打开门，干吗呢？退市常态化，不行就退。上市公司这一群体是优等生，你学不行了，得退级。有升级，有退级，好好学，学好了再回来。我国香港地区很多公司上市、退市、再上市，不罚钱，退市也不丢人。不适应这个市场的就退出，违法违规的是少数。

最后，我统计了一下千亿市值的公司，我们国家A股公司做到1000亿市值的有124家，如果加上港股，以及在美国上市的中概股，一共205家。2018年的时候只有60家，这两年我们的千亿级市值公司翻了一番还多。也就是说，我们目前在资本上创造了不少高市值的公司。从这些高市值公司来看，我们会发现一些基本的共同点：

上市公司怎么治理，也很重要，关键是要注意两点：第一，大股东尊重上市公司的独立性，不得侵害上市公司的利益，这是一个核心问题。第二，信息的真实性，不得做假账。把这两个红线中的红线盯住，我觉得不会出大问题。市场化需要好东西，大家都希望实行注册制，都希望上市。但是，法治化必须要同时跟上。如果市场化和法制化分开，那会一塌糊涂。

现在，我们在做资本市场，去年推出了科创板，今年创业板、注册制落地。资本市场每改革前进一步，我们的企业创新就迈进一大步。十九届五中全会对于资本市场的意见，首先就是要推进全面实行股票发行的注册制，增强市场的包容性。我们讲市场化、法治化和国际化，讲建制度、不干预、零容忍。市场有买有卖就可以了，但是把制度建好，对犯规要零容忍，所以要在这方面下功夫。

我到一些省份去，他们跟我说，现在最缺的就是钱。我纠正了一下，你缺的是资本，不要老讲钱。钱有资金，也有资本。但是，用资金的代价很大，如果完全靠贷款，完全是靠间接融资，你的成本就很高，而且还有刚兑的问题。想到明天要还，你拿到钱也没法高兴。资本虽然也有成本，那就是你要给人家回报，但它没有上面那种成本和风险。

为什么独角兽都在这些地方呢？因为这些地方是创新和资本的结合地。创新也密集、资本也密集，它们之间又能很好地结合，才产生了独角兽。所以，资本至关重要。

在《2020胡润全球独角兽榜》上，共586个独角兽，其中美国有233个，中国有227个，仅差6个。两个国家的独角兽数占了全球独角兽总数的80%，中国的独角兽分布在哪儿呢？北京、上海、深圳、杭州，这些地方的独角兽数占了中国独角兽总数的82%。

我是做上市公司的，现在一天到晚研究资本。如果缺少资本，什么创新创业都做不起来。这不是我的说法，大家可以去看熊彼特1912年写的《经济发展理论》这本书，他认为资本就是企业家勇于创新的杠杆。其实，资本根本的用途是什么？就是我们把钱存在银行，银行给了企业家，干什么去了呢？创新创业去了。创新创业赚了钱再回到银行，银行再给我们。转了一遭，钱变成了资本来撬动创新创业。

老福特最大的发明，不是发明福特汽车，而是他认为，人人都要有辆汽车。现在，电动汽车要解决什么问题呢？汽车里弯曲的屏幕、语音识别系统等都在飞速发展。我们一定要有一个“+”的概念，这非常重要。

互联网给我们一个很大的提示，就是“+”的概念。这个概念挺重要的，我想起当年的诺基亚，认为手机有接听的功能就可以，但苹果是从做电脑过来的，就想把电脑放在手机上。这个想法就造成了诺基亚手机的覆灭和苹果手机的崛起。诺基亚的总裁说，我们其实什么也没做错，但是我们倒闭了。应该说，他在管理上没有做错，正确地做了事情；但是，他在经营上做错了，没做正确的事。

从哲学上，这个问题是说得通的。人过去按劳分配，那是没办法，只能用劳动创造产品，如果现在机器人帮我们去创造了，那我们就按需分配了嘛。人干吗一定要去装牙膏呢？装牙膏肯定不是人的兴趣所在。到时候，我们不用劳动就可以分到钱。所以我认为，智能化也会改变我们的分配方式和社会生活方式。

工业革命以来，我们始终就是一次一次地围绕提高效率、减少人的直接劳动这个方向，不断地在用机器代替人。每一次变革的时候都会出现过刚才你说的那种忧虑。但是，这么多年过来了，每次革命都带来新的繁荣。所以，你真的不用担心。

现在，云南白药的牙膏生产也都智能化了，都是机器人干活，每个机器人都有一个代号。当时，他们请我去讲课，有位干部站起来提问说，智能化的确很好，但将来工人去干什么？这该怎么办？其实，他的问题也是我的问题。我5年前去欧洲参访一些自动化、智能化的企业，也问过欧洲人这个问题。我今天从社会分工层面暂时没法回答你，但在哲学上可以回答你。

以富士康工业互联网股份有限公司为例，大家都知道富士康是一家人员密集型的企业，一个工人挨着一个工人地加工东西。过去一个车间需要380多个人，现在成了无人工厂，叫“熄灯工厂”，只需要30个人。这30个人拿着手电在里面巡视巡视就行了，所有生产过程都是机器人自动组装，不再是过去的那种“血汗工厂”。

过去要管一个12000人的企业，管人非常重要，所以管理的核心就是组织。我以前在工厂当过处长，很多科室、处室，层级很多。原因是什么？人多。人多管理的工作就多，要出效率，组织的任务就大。现在人少了，也减少了管理的工作量。所以，智能化真是个好东西。

新中国成立初期，一个年产200万吨的水泥厂需要12000人，20年前需要2000人。现在需要多少？需要200人，而最新的智能化工厂只需要50人。所以我说，智能化让管理变得简单了。

今天，我们消费互联网在全球是第一，但是消费互联网或互联网消费，是不是已经到头了？我觉得没有，这才刚刚开始。很多工业品，尤其在B2B的领域里，互联网才刚刚大行其道。尤其是工业互联网，有一个核心就是所谓的智能化。所以，如果我们广义地去谈互联网，一方面要解决企业市场的问题，另一方面还要解决智能化问题，解决企业的效率问题。

我很赞成自主创新，但是对单个企业来讲，需要量力而行，找到一个适合自己的创新方式。现在，对中国绝大多数企业来讲，除了像华为等企业做自主创新外，其他都还是从模仿式创新上升到集成创新。

最近，大家都在做电动车，其实，电动车的原理都一样，主要是“三电”：电池、电机和电控。所以，做电动车比做汽油车简单。但是，电动车主要考验的是设计和功能，从这个原理来看并不复杂。在设计和功能上，尤其是现在的互联网功能，非常重要。所以，现在蔚来、小鹏、理想都沿着这条路做了起来。电动车的兴起，它们所用的技术都是集成创新，没有一个是单独弄出来的。

中国建材还做了一个东西，就是我们现在手机上的玻璃。我们之前一直做不了，都是美国和日本的公司在做。但是，中国建材的手机玻璃这些年做得越来越好了。比如最新的折叠玻璃，不仅在厚度上又薄了一个数量级，而且能折叠20万次。做这些东西，也用的都是集成创新的方法。

所以，我觉得我们的创新方式可能还是集成创新，有借鉴，但又有自己独特的一些创新，把二者结合起来。我在中国建材这么多年也开发了不少新产品。比如，碳纤维也算高科技，其实就是一个集成创新的产品。碳纤维是外国人发明的，做得最好的是美国和日本的公司，中国这些年把它做了起来，肯定不是完全模仿。但是，你说是从0到1吗？好像也不是，而是用集成的方法来做创新。

随着经济的发展，单纯的模仿式创新现在进行不下去了，所以我们加强了自主创新。我们确实要自主自立，不然会被别人卡脖子。但是坦率来讲，自主创新需要的时间比较长，投入也比较大，对大多数企业来说，我们还是要解决实际问题的。因为自主创新从0到1，需要很大的投入，不是一般企业能负担得起的。例如，华为一年投入1300亿元做研发；比亚迪其实只有1500亿元的年收入，但是一年研发投入有200亿元。很多企业投入不了那么大的资金。

第三个观点是，我倡导自主创新和集成创新，但更倡导集成创新。创新主要是三种：模仿式创新、自主创新和集成创新。像日本早先的创新模式，我们改革开放40年来的创新模式基本上都是模仿式创新。我们过去老讲的引进、消化、吸收再创新，其实就属于大的模仿式创新范畴。

所以，我们在讲技术的时候，不能一股脑地通通跑到云计算里去。不见得人人都会云计算，也没有那个必要。因为我们绝大多数企业都属于做实体的制造业，中科技和低科技也很重要。

东南亚金融危机的时候，我们的一个企业叫中国巨石，在成本竞争上遇到了很大压力。这个企业是做玻璃纤维的，要用一种叫叶蜡石的矿石，但是这种矿石又少又贵。后来，企业使用高岭土和其他材料合成了相同的成分，一吨就降低了600元的成本，而且质量是一样的。这可能不是高科技，算是中科技，但是它让企业一下子赢得了竞争，渡过了难关，到现在仍然运转良好。

比如有一种发泡剂，发的泡非常致密，又小又多，在石膏里面发了大量的泡，就会变得很轻。一般的石膏板可能每平米10公斤，这种发泡石膏板可能每平米6公斤，节约了大量的石膏。这个技术就是我们企业里几个普通员工发明的，可能不算高科技农村媳妇带孙子回乡创业，但解决了实际应用中的效益问题。

第二个观点是，技术不仅仅是高科技，还有中科技、低科技（甚至是零科技）。今天到处都在讲高科技，如生物制药、大数据、新能源等。对这些东西我也感兴趣，我也觉得如果不研究颠覆性的技术就会被颠覆。但是有的技术很实际，也能让企业多赚很多钱。

给大家循循善诱地去讲问题，听清楚了就好好做，不愿意听的就不好好做，反正我也没什么其他办法。但是，结果还不错，把这两家企业都做成了世界500强。所以我认为，管理也是教育。

我今年64岁了，做了40年的企业，其中做了两家央企，把中国建材的收入从20亿元做到了2019年年底退休时的4000亿元，把国药的收入从360亿元做到了2014年离开时的2500亿元，2019年它的收入增加到了4900亿元。我做企业的方法和别人有很大的不同，我像当老师那样进行布道式的管理。

最近，华章又准备出版我的另一本书——《经营制胜》，主要讲从管理到经营，其实，这是我在清华上课的内容。随着矛盾的转化、管理的下移，企业的主要领导人让下属去做管理，而自己主要是面对经营的不确定性而做出选择。我相信，这本书对做企业的人来说会很有意义。

我今年1月份在机械工业出版社华章公司出版了《企业迷思》一书，这是我在北大光华管理学院2015～2017年上课的内容，当时的课程名称叫“穿越迷思做企业”，主要是我这些年在做企业的过程中所遇到的困顿和思考。

我是三届全国MBA教育指导委员会委员，因此与各大商学院建立了密切的联系。今天到这里跟大家交流的主题过年了做个小生意图片，不是起初邀我分享的企业家精神，而是技术、互联网和资本，这也是企业发展的三维空间。

宋志平会长结合过去丰富的企业实践和敏锐的时代观察，对时下最热门的技术、互联网和资本话题，给出了独到而精辟的见解。本文根据宋志平会长现场演讲内容整理发布，有所删减。以下为正文：

专题： 酒店加盟   蛋包加盟   烤鸭加盟