互联网个人创业经历演讲

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产业互联网,卖的是解决方案而非产品,从应用到能力,从项目到运营。 最佳的方式只有两个切入点:数字化BI增效(不懂管理你玩不通),互联网化订单增量(不懂网络运营你玩不透)。做在内外部的在线企业。 企业互联网、产品互联网、产业互联网,分别是不同的层次和路径。

从建设到运营服务,改变客户关系。政企服务,很多都是通过招标投标,中了这个标不代表能中下一个标。所以,把客户关系从单次变成长期的运营服务,就能改善项目的利润空间。

泛感知。既然互联网的在线是获取数据的重要基础,那么传统业务如果能把所有数据都采集上来的话,也能具备类似互联网的能力。所以,建立数字孪生是所有传统行业管理者的共通诉求。

互联网个人创业经历演讲

所以作为创业者,要搞清楚竞争的维度。粮食不够就不要远征农村家长反对孩子创业,资金储备够不够做产品的中长期孵化。另外,坚定了路线那就不要动摇。产品的效果要比交付之后,权衡短期利益和长期利益。

中国的政企为什么很少有大公司,因为没有足够多的利润来长期投入到产品中。所以阿里、腾讯为什么在刚开始做产业互联网就能取得那么大的影响力和份额,因为他们有充足的资金。

比如马化腾老师在讲腾讯的邮箱的发家史时,提到邮箱作为一个历史很长的产品,很难让他从整体变得更好,那就从一些细节开始。每次做一点微创新,这样很多碎片化的东西累加起来,项目的毛利率也在不断优化。

看是能力还是产品有一个指标,单个项目的利润率。如果真的能通过一个标准化的产品满足客户的需求,项目的利润率应该能达到百分之六十甚至更高。如果是沉淀成能力的话,最多不会超过百分之三十。

另外,与其在项目中做产品孵化,不如等项目做完了再去做。所以我们公司内部会有一个挖宝环节。当项目进行到四分之三时,开一个会,讨论这个项目有哪些可以固化下来形成标准化产品的。

比如,以产品为例,它需要考虑的就是一个相对普适的场景,怎样在相对多的场景以一个标准化的能力来满足用户的需求。但是在项目交付里,这一定不是客户的诉求,他巴不得这个系统只能给我用。

回到产品的体系中,首先要有一个标准化的产品,而产品标准化的前提是解决方案的标准化。接着才让销售做解决方案的销售,而不是围绕客户的所有需求做售前支撑。把这个链条理顺,产品和解决方案之间的鸿沟就会逐渐消失。

这在To C领域是很容易理解的事情,但是在To B和To G领域,是很多创业者犯的问题。他们觉得抓住一个客户很难,所以要无休止地全方位地满足客户的所有需求。

如何找到一个中间的点,就是你希望你的销售在给客户做项目时,是围绕售前支撑的点去做,还是在做解决方案的销售。这就转化成了,作为一个产品,是否有能力承接客户的所有需求。

To G企业的解决方案一般是由销售团队来设计和执行的。如果解决方案太平淡朴实的话,客户就不会买单;如果说的太炫丽的话,客户虽然认同,但是会给交付埋下巨大的坑。

过去十年,中国在维稳上投入了大量的资金,建了很多摄像头。从2012年开始,人工智能技术崛起,很多摄像头从人工读视频变成了AI读视频,效果非常显著。

故意填错信息的人在总人口中占比非常少。在大多数人都正常填写信息的情况下,就能通过健康码掌握每个人的去向和流动。一旦发生了疫情,就可以做传染病溯源。

但是健康码不是用来防范这个问题的,它的主要作用是快速初筛——在火车站、宾馆,都是人流量巨大的入口,不能对每个人进行仔细的盘问,不然整个入口就会瘫痪。

2018年,总理在政府工作报告中写了一个“最多跑一次”的改革,现在成为全国的标准化动作。第一,从组织上打破了部门之间职责的界限,让部门之间可以协同办业务。第二,整合底层信息化,做到数据的流转。

但是从互联网的用户视角来说,这件事情匪夷所思——我将政府看成一个整体,各个部门给我提供服务时,还需要我去思考你们部门之间怎么联动?

比如,百姓吐槽政府“门难进、脸难看、事难办”,实际投诉的部门是每个地方的政务服务局。你去办理业务时,对方让你证明“你妈是你妈”——因为他不掌握你的户籍关系,所以他要你证明一下。

最后所有人设计的给政府做数字化转型的生意,都落在一个点上:利用数字化手段,提升政府客户的治理能力。这是客户价值的起点,紧接着所有产品都是围绕这件事情来做的。

经济:中国在过去几十年取得的经济上的巨大发展,和严苛的经济指标考核是有很大关系的——财政收入、GDP考核,这些经济指标非常严格,并且直接影响到官员的升降。

阿里云最早做城市大脑,是在杭州的萧山区。在不增加道路,不改变道路的运行机制上,不增加交通灯,仅仅通过数据调节红绿灯的变换时长,让交通拥堵指数下降百分之二十。

王坚博士举过一个例子:全世界最远的距离,就是电线杆上的摄像头和交通灯的距离——在过去,城市的摄像头和交通灯之间彼此不互相感知,所以交通灯没有办法借助摄像头的数据调节红灯和绿灯的时长。

阿里云的第一任总监王坚博士提出了一个概念,叫城市大脑。主要讲在城市中怎样构建一个服务,帮助城市的治理者提高城市的治理水平。

我在2018年离开阿里到了创业公司,云粒这家公司是中国联通集团谋求未来发展的试点。因为是中国联通和阿里巴巴合作成立的公司,所以希望阿里能够提供一些技术和产品上的支持,来做智慧城市相关的内容。

因为在第一二个时代,阿里云的所有业务形态和产品形态都是充分利用了互联网的基础设施,而在第三个时代,像中台、数据智能这些能力工具已经不再依托于互联网了,所以互联网基础设施的能力不能再帮助云计算进一步发展了。

农业时代,我们能掌握的生产资料是土地和农具;工业时代是蒸汽机、发动机等等,底层的生产资料是能源;到了信息化时代,信息的加工处理和传播能力开始变成生产资料时,算力成为基础设施是一个可以预期的事情。

因为云计算,架构本身就可以作为服务的方式提供,从一个理念变成了一个真真切切可以使用的产品——因为计算资源是可编程的,使得所有的运维基本上都可以变成服务来直接获取了;所以云计算的诞生和发展一定会对架构师、运维等多个IT行业的岗位产生很大冲击。

对于程序员来说,因为有了云计算,计算资源变得可以编程了。原来程序员只负责写程序,运行交给运维负责;而因为云计算,这两件事情可以交给同一个人来完成,效率提升了。

在2016年之前,中国云计算的厂商的竞争对手都是IDC的厂商。2016年之后,阿里云和其他云厂商提出的理念开始转变,比如数字化转型、数据智能、中台、云钉一体……

2014年,阿里云很幸运地又赶上一波浪潮:当时中国的互联网企业都在跨界崛起,游戏、电商、直播公司等等。这些蓬勃发展的企业使得阿里云从“给中小站长提供域名”转型为“面向互联网公司的计算资源敏捷支付”。

很多做产品互联网的人流量的概念不是特别了解,敏锐度不够。但是如果想把一个面向中小企业的产品做好的话,把流量做起来是非常关键的事情。

阿里云把万网合并到自己的体系中,就拿到了流量——中国万网不仅仅是中国最大的web posting的厂商,还是中国域名很大的一个分发商。中国所有的中小站长想要搭一个网站的话,就需要拿到一个备案的域名。这就意味着阿里云掌握了一个入口:中国有云计算需求的用户。

而在过去的十多年中,中国的互联网行业快速发展,最好的问题已经出现在中国本土。从职场人的角度,在本土的企业能够获得的训练和遇到的问题会更多。

一开始进入微软亚洲工程院的时候,觉得很有面子。工作了三四年之后,发现这些大型外企在中国的研发机构就是一个离岸的外包:整个产品的规划和设计都是在总部完成的,在执行阶段,如果资源不够就会在全球设立各种各样的分支机构;而刚好中国工程师的人工成本相比美国的要低,就转移过来。

张一鸣是中国现在企业家中水平比较高的一位!很早就有国际视野,而且经常能看到问题的本质!作者辛苦了!

“一个公司不是设计出来的,是长出来的,像一棵树一样。人和人之间有两种关系,一种是组织关系,A汇报B;另一种是信任关系,公司的文化作风会对这两种关系产生影响,一旦形成了就很难调整。”

不使用敬语:“称呼是一种形式化的东西,我们提倡一种平等、坦诚的作风。层级观念会抑制表达创新,形式会禁锢内容,会禁锢想法(比如新人开会,看到几个老总可能就不敢说话。所以不用说XX总,也不叫您。)”

“不打卡,请假就发个邮件,不需要签字:不规定员工太细节的行为。如果你的人越好,自我要求越高,主动意识越强,你的规则就可以越少。通过招好的人,调动大家的积极性。”(人才密度越高,需要的管理越少)。

三餐福利:“最早初衷是觉得饭店的食品不够让人放心,发餐补不管用;还有调节作用,比如想大家早点到公司,就限定十点之后到的人没有早餐;如果希望大家晚点走,那么太早走的人就没有晚餐了,这样比打卡要好。”

做技术和做CEO的区别:“技术是解决相对确定性的问题,CEO更多是在高度不确定性下做的决策。因为技术工程师都很喜欢控制…但是企业也是个系统的话,但他不是一个精密运行的系统,所以他并没有这样的效果。程序是你现在运行现在出结果,企业的话你可能你现在的工作可能一年后才有收获。更拥抱不确定性,更注重长期,更注重全局,我觉得这是最重要的。”

那我们拿公司成长的机会,包括在他的这个能力发挥空间上,他能够参与产品的程度,他不仅是一颗螺丝钉,他能知道的参与的更多,他能够从股票得到更多的收益;我们主要从公司的成长上来说服人。”

比方说大公司出加倍工资抢人,“我觉得在一个新兴的事情起来的时候,如果一个优秀的人才,他有碰撞能力的话,他应该加入到这个领域最前沿的公司,跟公司一起成长,获得最好的回报,而不是说一个短期的回报。

我们更不鼓励层层分解这个任务,我们希望说公司的大目标是这样的,公司的情况是这样的,那你现在处于这个角色,你的兴趣能力是这样的,那你觉得你做什么事情,更有助于达成就是这个公司的大目标,那聪明的人他会自己发挥自己去想。

我们希望每个人能够自己定目标,我希望每个人第一他有判断力,第二他自己定目标,但这个的前提就是说你要知道他context(上下文),知道公司的情况,知道产品的目标,那么他就会更多的自我驱动。

“聪明的人有事做就好管理。我们把公司的目标分享给大家,那么把公司的情况尽可能的透明的分享给大家,让每个人知道他工作要涉及以及工作配合要涉及的内容。

在公司树立一个高标准的工作观念,工作的成果提高标准。因为好的人喜欢有挑战的事,喜欢交付高标准的结果,喜欢跟优秀的人共事,喜欢参照别人的标准,喜欢做得比别人更好(大部分人还是希望:有空间、高标准、与优秀的人共事)。

你应该看你是不是有机会做有挑战的事情,你是不是会有对应的好的回报,那这个公司的氛围理念是不是跟你接近,如果这三点都接近的话,未必要从头再经历这个过程。去做一个叫做初创的小公司,不如加入到一个快速成长的公司。”

第三类公司就是创业的,还是跟第二点类似,你可以去创业,但你不要为了创业而创业,你不要为了挂一个副总,合伙人的这种title去创业,这个意义是不大的。

我们觉得一个时代会有两三个这样的事情,像2000年左右的搜索,后来的电商京东跟阿里,我觉得每隔五六年才有一次大机会。大机会里面有一次大的时代的变化,大时代的变化里面有大机会有小机会,那我觉得应该做一个更通用的,影响更多人的大机会,这是跟第二类公司的对比。

我们记得每一波时代都有一波公司出来,这波公司中有大有小,那我觉得同样的时间内,应该去争取更大的这个方向,更大的领域,更大的机会。同样经历五六年,你为何不到一个面向影响更广泛用户、有更大商业价值、有对社会有更多正面影响的方向来呢?

我觉得我们招的人都是在大公司工作一段时间了,我们告诉他说你需要变化,你需要在这个时代的机遇窗口去争取更大的挑战。既然这个行业发展这么快,那你应该到朝阳行业来。

“对于我们的候选人,(他们)主要面临的几个选择:1.去大公司,BAT;2.去成长型的公司;3.去创业,去10人以下的新创立的公司。所以我们竞争其实是跟三类公司竞争。

其次这个你要看他在原来公司中的工作,是不是出类拔萃的,因为你要区分60分和70分是有难度的,但你要区分60分跟90分难度其实还好,没有这么大。

我在找什么样的人,放在什么样的岗位上,我的进度会更快。投资也会有失败,也会有成本,也会有损失。但是呢,投资更看重的着眼点在成长,所以我们还会再积极地在人力资源上做投资。

人才计划:遇到人才就大胆的追求,不要担心高攀不起,这也是公司发展带来的底气。有个词叫人力成本,不要把人才看做成本,看做一个叫人力投资,那就是不一样的角度。

你听到一个人(就思考)他适不适合来我们公司,要养成这个思维惯,要敢于想象。在任何场合,无论是你在参加同学的婚宴也好,参加行业的会议也好,还是去听讲座也好,你就要想,这个人的特长是不是我们需要的,要养成这个惯。”

“我觉得要养成好的惯跟意识,每当有人的时候他就是一个线索,你就问他有没有好的人给我推荐,这个要养成惯,找到机会就问,找到地方就宣传。

对于一家快速成长的创业公司而言,精益的企业管理必不可少,张一鸣也在一些访谈中分享了不少他的管理秘诀。其中说的最多的话题就是关于人才:如何找到人才?鉴别人才?抢到人才?管理人才?留住人才?下面统统会讲到。

当主持人问道融资之后有没有对他生活发生改变,他说不用改变,他描述自己是这样的“不抽烟、不喝酒、不喜欢汽车,也不打高尔夫球,不玩游戏。最大的爱好是做产品、看书、跟有意思的人交流。”

当谈到龙岩的时候,张一鸣说道:“我在龙岩下属的一个县城…很小…逛半小时就逛完了,所以你没事干的话,就得看书,有培养的耐心,去阅读更多东西,培养耐心去思考。”

张一鸣出生在福建省的龙岩市,后来考上了南开大学的软件工程专业,很多人也会好奇他究竟是一个什么样的人,和他以前生活的小城市有没有关系?

给创业的小伙伴一句忠告:“希望创业是这么一个过程,就是和优秀的人做有挑战的事情,而不是一个机会导向,商业导向,现在中国就是面临很大的变化,也有很好的环境和机会,中国应该有一些更多的公司和团队,去做有挑战的事情。”

对创业者的建议:“对事情的认知是最关键的,你对这件事情的理解,就是你在这件事情上的竞争力。因为理论上其他的生产要素都可以构建。”

给年轻人择业的建议:“不降级,不投机,和优秀的人做有挑战的事。选择公司应该看这个公司是否具有延伸的成长能力,就是能够用最少的钱,获得企业的最快的增长,能够和优秀的人共事。我相信成长是最快的。”(所谓降级,就是找那些短期的、更快的能实现的目标去实现,而不是那些更远大的目标。所谓投机,指的因为一些公司刚融了钱,或者公司背后有豪门干爹BAT而去做的事情,而不是因为兴趣。)

“不要为了创业而创业,创业的源动力:做好事情,把自己感兴趣的事情做得很好,创造出有价值的产品服务。”(要做感兴趣、且有可能做好的事情、跟优秀的人共事。)

对你来说,不是重复做事情,你不是copy一个业务,对社会来说又有新的增量。如果不是你的兴趣的话,很容易因为行业的波动就放弃了。如果是你的兴趣,相信你看到的东西,你能够跨越或者是行业或者是理论的影响。

你的创业机会是你用不同的视角看待世界,你看到了一些不同的东西,这个东西你可能能领先别人看到,那你最终把它创造出来。创造出来的过程中又跟我前面说的:如果你把社会当成一个总的系统,你并不是争夺了他们的份额,而是在社会上有新的增量。如果能做到这样的话,双赢。

一路看下来,发现他想要表达的内容来来去去就那几个观点,而“大家”对他的提问和质疑来来去去也就那几个问题。我总结归纳了一下,下面我将从【心态】【管理】【财富】【竞争】【机遇】【产品】、这6个方面给大家梳理一下张一鸣的创业心得。

张一鸣是我很尊敬的一位创业者,他有过很多次创业经历,走过酷讯、饭否、九九房等,最后做出了字节跳动。这些天我抽空看完了他近些年来的一些大大小小的演讲和访谈,提取出一些精华和观点,希望能对大家有些思维上的启发。

之所以他们的分享容易让人感觉到虚无缥缈,很大一种可能是他们看这件事情的本质更加深刻,以至于用语言表达出来只能找到抽象的词语。

我们不要带着有色眼镜看这些演讲,觉得他们就是在凡尔赛,在故弄玄虚,我们应该看看能不能从中吸取到哪怕一丢丢的人生经验。我理解中真正优秀的人其实都很包容,很大方的,因为他们真正的强大和成功是不可能因为一次分享而被轻易复制。

我记得之前网上看到有个博主,喜欢收集大佬们以前在饭否的截图,他觉得看成功人士以前的想法很有意思,好像张小龙、王兴、张一鸣等都有在里面。

三是看他们成功前的一些社交账号动态、录像、写过的文章、说过的话,因为那些是他们在成功的路上。你能看到的是过程,而不只有结果,印象最深的莫过于马云阻止别人偷井盖的视频了。

虽说传记往往带着作者浓厚的主观感受在里面,读者也都会先入为主的,带着传奇色彩去理解里面的内容,毕竟一般人不会想了解一个自己讨厌的人的一生,但这并不妨碍我们去读他们的传记。比起小说,我会觉得传记更加真实,更加有趣。

但优秀的人做事总是喜欢一丝不苟,也就导致他们会写很长时间,因为要反复琢磨不断修改,所谓“慢工出细活”。这种优秀的人,往往可能一辈子就专注做某一件事,就出那么一两本书,所以书的内容和质量是毋庸置疑的,必定蕴含着他大半辈子的心血和方法论,也就是他的思想结晶。

这样的书往往质量非常高,因为他们本身就是领域的专家,其实要快速写一本书出来是不难的,但他们就是很忙,所以很多大咖出书,其实都是被出版社或者业内好友再三请求的。

我自己的做法主要有以下4种,都是我认为普通人最有效的、低成本的向这些“巨人”们学的方法(嫌我啰嗦的朋友,可以直接拉到下一部分“张一鸣的创业心得”)。

身为普通人的我,看着一个个身家百亿的商界大佬,可望不可即,但依然会不时的思考一个问题:自己要如何才能向大佬们靠近,不管是思想上还是行动力上。

这里我认为是非常好的一个机会,我2016年去各国看了一下,一个很大的感触,中国大量的人才,在很多国家的人才是不够的,他们计算能力是不够的。所以我觉得,这是我看到的互联网下半场最激动的三条,上天、入地、全球化。

比如,日本扩展海外市场,有日本的银行、日本的媒体、日本的企业,他们一起去做。我觉得中国互联网企业也应该如此,因为不可能一个人做出去了,比如有做分发的,有做电商的,有做金融的,有做O2O的,一起的话会有更强的战斗力。

对比来看,全球化是中国企业很大的机会,也是中国未来必须要做的事情。另外,在很多商业模式方面,尤其创新方面,中国已经做出了很多的努力,已经在很多地方领先。

美国互联网公司不光做美国市场,他做几乎全球的市场,除了中国市场以外,所以如果中国的企业不能真的很好的走出去,不能更好的服务更大的经济体的话,长期来看是缺乏竞争力的,因为我们回到上天这个事情,高科技是需要高投入的,如果你没有足够大的市场和规模,你就无法有足够大的投入去竞争,长期来看你是没有竞争力的。

但这是不够的,真的放开来看的话,企业的价值取决于问题价值大小,取决于市场大小,取决于经济体的大小,中国虽然经济体越来越发达,但我们是全世界1/6的人,如果只做这个事情,做到头,你也是不如另一部分大。

全球互联网在下半场,我认为是中美的竞争,因为互联网最早是美国发明的,二十年后,只有中美两国出了互联网公司,我们看到腾讯非常厉害,已经是光靠中国一个市场,就做到前段时间全球十大。

以美团为例,餐饮行业大众点评2003年做最早的第三方餐厅评价,美团2011年做团购,2013年做外卖,我们做C端,我们不能停留在连接上,所以在餐饮的B端,服务的各行各业的B端,我们已经做了很多投入,包括餐饮的压力系统,收银系统,也包括酒店里面的系统,在B端,他的PMS,客房管理。

创业需要接地气,所谓接地气不光是你触及地下,而是要到达充分养分的地底下去。现在如果你还在C端联系是不够的,这是一个无奈,也是一个现实。

中国互联网有很大的成功,但更多人认为是商业模式的创新,而不是科技的创新,这个在过去是对的,往后可能确实在底层上有很多投入,有很多AI专家说,AI方面国内并不落后,但是还有更多领域是需要更长时间投入的,因为我们说,摩尔定律以外,我们总体人才是在增加,这是需要国家投入的支持。

高科技方面创业,中国会有越来越多的空间,有越来越多的需求,这个创业不太一样,这不再是一个学生在车库里,或者在宿舍里捣鼓几天,就能做出翻天覆地的事情,他可能需要很多底层的积累,还有很大的投入,这个也需要耐心。

摩尔定律在传统意义上已经到一个相对的固定临界,将来的全球增长的要素,可能是不同的方式,现在总的芯片数量越来越多,因为全世界的能力不外乎整个芯片的计算能力,要看是不是芯片数量的增长,这个有点抽象,在底层跟我们的所有事情都相关。

二十年前,互联网本身就是高科技,但到今天,多数互联网企业只是传统科技。不管是20多年互联网的发展,还是更长时间接近50年的信息和通信技术的发展,底层都是有它的原理的,这是摩尔定律,65年因特尔创始人之一摩尔提出来,大概半导体的密度,平均每18个月或者24个月翻一番。

所以,人生存的那个温度带其实非常窄,那这个窄的温度带在整个宇宙里面大概是一个什么水平呢?就是地球离太阳的距离如果变近1%,如果变远了1%,1%就超出那个温度带了。

现在很少人看到这种情况,要年纪稍微大一点的人,可能有人说这个人发烧烧“痴呆”了,就是大脑超过42度以后,那部分蛋白质发生化学反应。所以,这是人大脑的温度上限。人心脏的对温度也比较敏感,人心脏的温度下限据我了解应该是35度,心脏如果低于35度,就不泵血了。

人生存对温度有多敏感呢?就是人的大脑,温度上限是42度,如果人的大脑的温度超过42度,人的大脑里面的用来思考记忆的那一部分蛋白质就发生化学反应了。一旦发生化学反应,就永远不可逆,就变成了一个没有生命力的固态物体。

大家知道人在这个地球上已经生存了很多年了,但是在人的生存环境里面有很多东西是非常根本性的东西,只不过在地球上这么多年没怎么变,所以,大家不觉得。比如说空气,比如说水,还有一个比较重要的就是温度。

与此同时,我们也要看到,这对我们而言也是机遇,因为绝大部分互联网公司目前也没有这个能力,尤其是一些互联网巨头,他们也没有这方面的能力,甚至某些巨头由于历史原因,更难具备这样的能力,这对我们而言是个好事情。

如果以此为目标,那“互联网+”需要的能力和之前就不太一样了。之前我们的发展基本还是“上半场模式”,就是猛抓用户、猛接商户,然后做“营销交易”这比较薄的一层。现在进入“下半场”的时候,就需要新的能力,之前我们并没有太多的积累,只能说有一些探索。但总体看,这种积累是有限的,目前我们还没有很完整的深入行业的能力,当然这对我们是巨大的挑战。

往后看,“互联网+”要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化,不是仅仅停留在最末端做营销、做交易那一小段,而是真正能够用互联网、用IT全面提升整个行业的效率。我之前说过“少谈一些颠覆,多谈一些创新”,我认为整天讲“颠覆”是没有意义的,“互联网+”根本上还是要靠创新服务于各行各业,靠互联网、靠IT技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本。

整个中国的互联网也是刚刚进入“下半场”。之前中国互联网的发展,在很大程度上靠的是人口红利。但是现在这个时代已经过去了,智能手机的年销量已经不增长了,总体网民的增长也大幅趋缓。

要做好这一点的话,我们要少谈一点颠覆,多谈一点创新。如果要谈颠覆的话,最需要担心的是我们自己会不会被一个更新的模式颠覆。我们应该多谈一点创新,创新的最终目标是创造价值,降低行业运作成本,提高行业运作效率,提升用户体验。

互联网在中国发展了十几年,已经到达了一个阶段。我想大胆地做一个判断:纯互联网创业的黄金时代已经过去,“互联网+”这个更大的机会正在到来。互联网依然会对人们的生活产生广泛剧烈的影响,但它提供的将是“互联网+各个行业”的服务模式。

我们目前最大的业务是到店餐饮,这个巨大的市场还处在初期,几乎可以非常清楚地看到一个大潮即将到来,这个行业将会有巨大变化。在过去一年里,手机买单是往前迈了一步,部分的形成闭环,部分的改进了体验。

(这个判断标准)对各行各业也是如此,而且对我们这个行业尤其如此。因为我们提供的不再是一个简单的信息服务,而是实际接触到他们生活方方面面的服务、各种吃喝玩乐,所以回答这个问题的答案就尤其的重要。

我认为最简单的判断标准就是你觉得某个服务够好吗?你觉得你可以把它推荐给你的家人和朋友吗?如果我们期望真正做好这个事情,成为一个长远有价值、令人尊敬的,大家也乐于在此工作的公司,我们必须解决好这个问题,回答好这个问题,需要确保我们提供的服务,自己是自豪的,我们是有信心推荐给家人、朋友使用的。

2015年是中国互联网历史上一个非常特殊的年份。这一年发生了很多互联网公司的合并,包括滴滴和快的,58和赶集,携程和艺龙、去哪儿。在这个大环境中,美团和大众点评也于2015年10月8号宣布合并。

五年也是如此,特别是在这个时代,两年看起来是很长的时间,而五年基本上回头看,我相信所有人都会同意发生的变化比大家想象的更多。

我认为今年应该是美团重点去建平台、建生态的一年。因为我们需要越来越多的产品服务去满足用户的需求,去满足商户的需求,而且不同的产品、不同的业务需要平台。我们还需要跟外部各种各样的合作伙伴有各种各样的合作方式。所以,今年不管是内部的发展还是外部的发展都需要我们有建平台、建生态的意识。

面对未来的挑战,我认为今年会是O2O真真正正大决战的一年。团购的事情我们占60%的市场份额或者更高一些,但还没有完全的结束。在电影这个领域,BAT或者其他各种各样的公司,线上线下他们和我们一样,都在做很多尝试。

所以在早期,可能我们认为我们的价值观比对手更正,我们团队比对手更好,我们的基础比别人更好,对手却不服,不要紧,这个时候争论是没有用的,我们要做的是什么?还是回到根本问题,消费者第一、商户第二、团队第三、股东第四,我们有足够的资源,足够好的团队,我们去合作足够多足够好的商户,然后和商户一起去把消费者服务好。

但是,当一只鸵鸟过来的时候,不管是母鸡还是火鸡,不管它们再不服气,在一个强大的反差面前它们都会认同鸵鸟确实确实比我大。这个道理非常深刻,人和人的对比,团队和团队的对比,公司和公司的对比,这个道理同样存在的。

可能很多人听过鸵鸟原理。火鸡比母鸡要大一些,如果从旁观者的角度来看,确实火鸡比母鸡是要大一圈或者大两圈。但是,母鸡看火鸡,其实会觉得大家差不多,母鸡也是不太服气火鸡比我大的,它觉得你可能就比我大那么一点。

在2012年,我们狂开站、狂上单、狂拜访,这一系列事情做下来,2012年底,美团已经初步确定了我们在团购的优势地位。我相信今天大家可以看到,我们之前坚持每天行进三十公里,三年累积下来我们取得了什么样的成绩。

5年前,在美团正式上线之前,在北京海淀区清华东门的华清嘉园,一个三居室,十几个人开了一个简单的座谈会,那时我们还面临很多困难,在那个会上,不少人落泪了,包括我。

第二个词是“成长”。很多问题,正是我们成长太快带来的。一个快速成长的环境带来了很多很多问题。因为人的成长是需要时间和机会的,但公司的业务是每年两倍、三倍成长的时候,会带来很多问题,并不是每个人的每一步都能跟上。 这时候我们需要轮岗的方式,需要更有耐心的方式,能够更好地解决这个问题。

在现在的互联网行业里面,腾讯被认为是非常强大的公司,但马化腾曾经说:“巨人倒下的时候,身体都可能还是温暖的。”想要在这个时代、这个行业生存下去,我认为每个人、每个公司都要有这样的危机意识。

这个行业、这个时代、这个世界变化特别快。凡是没有危机意识的公司,不战战兢兢的公司,不管它现在看起来多么强大,都是非常危险的,而且它比那些虽然小,但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。

不管是传统互联网的巨头,还是传统商业里的巨头,都喊O2O,大家都在往这个行业进入的时候,我们需要做得更好,如果我们不能做得更好,我们就处在一个非常危险的状态。甚至可以毫不夸张地说,美团这个公司永远离破产只有6个月时间。 如果你在另一个公司,它认为它可以高枕无忧的话,那么它离死不远。

虽然我们已经做到了团购市场超过50%市场份额,但是我们做的事情是本地电子商务,我们要的不只是全国的领导位置,我们要的是在每个城市都占有领导位置。

今天当我展望2014年的时候,我想重点说两个词,第一个词是——“危机”。如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进的话,每一年都是关键的一年,这一句话每一年都是对的。

2013年年初制定了三个目标,我们完成了其中两个,但另一个指标我们没有完成,就是全年交易额188亿,我们完成了160亿。我觉得这个事情没必要隐瞒,它是什么样就是什么样。

这里我们要记住一句话:你对未来越有信心,你对现在越有耐心。可能现在过去的三年,接下来一年,接下来两年、三年,都会是非常煎熬的、苦的事情,但是,整个事情是有非常光明、巨大前景的事情。

O2O的十年将注定是一个既很牛又很苦的十年,为什么说苦呢?是因为大家都知道,我们不管在哪一个部门,哪一个环节,竞争都非常激烈,消费者、商家各种各样的需求,而这个事情注定是一个高品质、低价格、低毛利的事情。

所以,这是目标,目标不管宏伟不宏伟,其实你只要去分解它,就可以理解它,而且我相信一个高的目标是会对每个人有激励作用的,这是过去三年给我最大的感受。

我希望跟大家分享一下最简单的事情,从1000亿到10000亿是十倍,如果我们给自己五年的时间,平均每年只要增长60%,也就是1.6的5次方是超过10,当整个第三产业是数十万亿的时候,当五年后互联网普及进一步提高,消费者手机上网的普及度进一步提高的时候,我们没有理由不相信这整个产业会是一个巨大的产业,而我们作为这个产业的领跑者,有理由相信应该把目标设定在超过10000亿上面。

大胆地展望一下,到这个十年,O2O的前十年结束的时候,到2020年的时候,我相信美团全年的交易额能超过一万亿(注:2018年美团交易额为5156亿)。

大家注意看,我的标题是“从美团的三年到O2O的十年”。基本上,本世纪第一个十年是传统电子商务蓬勃发展的十年,到2010年年初,随着团购的发展,O2O才真正开端。

每年增长140%,这是比我们所有过去几年都要慢得多的数字,10倍、3.8倍、3.4倍,完全有理由相信,只要我们不犯错误,只要我们产品方面更加深入,商品选择更加丰富,能够始终保证高质、低价格,然后保证非常便利,不光在PC方面,更在手机方面,因为消费者需求是如此旺盛,而商家的需求也是如此强烈,我们有理由非常快速地发展,到2015年我们希望美团全年交易额能够超过1000亿。

如果把1000亿这个看起来很大的数字稍微分解一下,我们就会发现,只要我们顺利地完成今年188亿的目标,后面2014年、2015年,平均每年只要增长140%,也就是每年2.4倍,到2015年我们就能顺利地完成1000亿的目标。

2015年全年1000亿,1000亿是什么意思,难吗?听起来是个很大的数字,但其实并不是遥不可及,因为再难的事情你只要把它分解、分解,再分解,然后每一步都有人负责,都有团队负责,每个人都靠谱,那整个事情就都靠谱。

回顾过去三年,展望未来一年,还要展望未来三年。所以,这里我想跟大家分享另一个目标:2015年我认为美团应该实现全年1000亿的目标。(2012年美团55.5亿)。

所以,我想反复强调这一点,我们每一次花钱都是在投票,投票选择你想要支持的那个世界。那么每一次投票就是一次交易,交易额代表投票的多少,代表你影响了多少消费者,我认为交易额对美团非常重要。

这是每个人的自由,每个人都有选择的权利,有消费的民主,而美团干的就是这样的事情。它给每个人更多选择、更多自由,然后也让那些诚信的、提供优质服务的商家能够在这种投票的选择中获胜,而发展得更好。

我觉得一个非常重要的事情是,每个人都有花钱的自由,所以,我们每一次花钱都像在投票,在用钞票投票,投票给你想要的那个世界。你用你手里的钞票,没有人能够阻挡你,它作为你的选票,决定你要支持什么样的公司,支持什么样的企业,你要跟什么样的人做生意,你要到什么样的地方消费,你认为什么企业应该在这个竞争中获得更多选票,赚更多钱,能够发展得更好。

大概三年前,当美团规模还非常小的时候,曾经有朋友问我,你之前做校内网,做饭否,它是一个社交媒体、社交网络,看起来是不是更能影响信息传播,更有社会意义的事情;做电子商务做美团也很好,但是不是有一点儿俗了。我毫不犹豫地,而且非常理直气壮地告诉他:不俗!

只有这种看起来不那么激动人心的方式,其实是最考验毅力的,也可能是最有产出的。一个简单的事情重复做,越做越好,越做越专业,不管是在哪个岗位上,这个事情听起来似乎很枯燥,但是它其实蕴含着无数的激情,这是真正的激情,并不是莫名其妙的不同的变化,而是你做成的事情,你要希望把它做到最好,做到越来越好,要做到比最好还更好,每天越来越好。

2011年上半年大家疯狂投资,各种各样的高得离谱的估值,后来下半年如我们所料,冬天来了,可能不光是团购的冬天,不光是电子商务的冬天,甚至认为是整个互联网、整个投资的冬天。

在上市之前,另一个事情非常重要,因为公司整个事情是大家一起做出来的,美团最重要的产品、最重要的资产都是人,我们希望上市的时候一方面给公司带来资金,另一方面能让大家分享这个胜利的果实。所以在去年下半年的时候,我们第一次有了全员持股计划,只要加入公司一段时间,足够长的时间,每个人都有的。

此外,上市不仅仅是我们的目标,而是我们在到达一个更长远的目标的过程中,在合适的情况下发生的事情。我们更坚实的目标,是要服务好消费者,服务好商户,让整个企业能够健康持续地运转,那时上市是水到渠成的事情。

我们应该像去探索南极的阿蒙森团队一样,充分利用、学现有的一切最好的方法,适合我们的方法,对困难有足够的估计,目标清晰,同时制订计划,去坚定地执行。我们在2011年的目标是每个月增长20%,大概一年接近10倍。

最怕的是我们对自己估计不足,对这个情况认识不足,所有困难只要我们意识到它,我们相应地去做准备,去克服,都是有可能克服的,最怕的是我们对情况估计不足。

我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多的,它的最后规模都是上万亿,我们同样面临一个目标,要去做本地电子商务。

这是很自然的反应,很多人容易有这样的想法,容易的时候多搞点儿,不容易的时候,季节不好、天气不好、市场环境不好,就歇一歇。但事后总结,这两种做法很可能是他们最大的区别。

相反,斯科特团队,从他们的日志来看,是一个比较随心所欲的团队,天气很好,就走得非常猛,天气不好的时候,就睡在帐篷里,诅咒恶劣的天气,诅咒运气不好,希望尽快天转晴,尽快能够前进。

做到这点需要高度严守既定的纪律,在事情容易的时候,在环境顺利的时候,不要得意忘形,坚守纪律,当情况好的时候,似乎容易的时候,前进30公里,然后扎营、休息。因为本身设的目标是有富余量的,天气不好就慢一点儿,路陡就慢一点儿,但坚持去完成。

这里有很多讲究,在一个极限环境下面,你要做到最好,但是你要做到可持续的最好,你就不能太努力,一旦你出汗就非常非常糟糕,一兴奋,出汗了,那么待会儿风一吹就结成冰了。所以任何时候,太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。

还有一个非常非常重要的策略区别,就是不管天气好坏,阿蒙森团队坚持每天前进大概30公里,这句话听起来非常简单,但是事后总结,这个是阿蒙森团队能够不断成功而且生还的一个非常重要的原则。

这是一个很重要的区别,在同一个环境下面,目标大致相同,你选择什么样的路径,你用什么样的方法,你做什么样的准备,最后很有可能不光是成功与失败的区别,而是生与死的差别。

后来很快发现不行,他们想用更冒险的方法,用最先进的工具——雪地摩托。这是一百年前,雪地摩托整个内燃机都是非常不成熟的,如果雪地摩托这种最先进的工具能用的话,很可能非常快,非常威猛,但事实是,他们搞去的雪地摩托才走一段时间就被发现不行,因为这是一个太新的东西了,虽然理论上可能可行,但是从来没有人在这么严酷的环境下,在没有很完善的情况下用这个东西。

而斯科特团队犯了很多错,一样要拉雪橇,他选择了比狗更壮、更强悍的马。事实上,这是一个很大的错误,狗和马有很多差别,狗在雪地里是不会出汗的,而马会出汗,一出完汗再一冻就被冻住了。所以马虽然比狗强悍很多,看起来快很多,但其实并不是一个合适的工具,看起来威猛,看起来快,其实它不适应这个环境。

另外还有很多区别,例如,他们采用的工具不一样,也就是说他们事先做的准备不一样。阿蒙森是挪威人,他为了去南极做了非常多的准备,首先要去哪个地方,要完成哪个目标,最好的工具是什么?最好的办法是什么?要学最好的办法,采用最可靠的、最先进的工具。

只有这种做法才是够的做法,不是将将够,而是充分预知到这个环境多么困难,要做多么多么充足的准备,要给自己留下犯错的空间,或者对我们来讲是学的空间、成长的空间。

阿蒙森团队物资有极大的富余量,在行进过程中,他们可能会错过一个事先准备好的补给站,或者说丢掉一些东西,或者说碰到一些比原来想象的温度更低、暴风雨天气更长的时候,但他们依然能够有足够的物资储备。

如果你不犯任何错,这一吨物资确实够。大家知道这是多么可怕的事情,理论上可行,但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难,你不可避免地会动作走形,会犯很多错。

阿蒙森的团队人虽然少,但是物资准备非常非常充分,他们准备了三吨的物资;而斯科特团队的人多,但是准备的东西少,只有一吨的物资。一吨的物资够吗?如果你在这个过程中不犯任何错,完全不犯任何错,刚好够。物资确实是够的,但是前提是你在这两千两百多公里的路程中,不知道地形、不知道天气的情况下,你不能犯任何错。

阿蒙森率先到达南极点,并在21个月之后顺利地返回了原来的基地,一切都按他们原来的计划进行,因为他们做了非常充分的调研,非常精心的准备,储备了足够的物资,对困难有足够的预料,按计划进行。而斯科特团队不断地有人掉队,不断地碰到困难,最后他们没有任何人生还。

阿蒙森团队五个人,斯科特十七个人。他们出发时间是差不多的,这是因为这个世界上竞争从来都非常激烈,当有一个大的机会的时候,没有可能只有你看到了,基本是差不多时候有一帮人也看到了,这跟其他无数的场合竞争都很像,一个真正有吸引力的机会,会在差不多同一时间有不止一个团队、不止一个公司或者不止一个人参与,一定会有激烈的竞争。

在1911年12月之前,没有哪个地球人到过南极点,所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神的人最想做到的事情。而在这个过程中有很有趣的故事,他们的故事和我们将要进行的事情有几分相似,他们的教训、他们的经验对我们来讲有借鉴意义。

本地电子商务是一个庞大市场,因为几百万家企业都需要营销,需要推广,需要销售,之前试过搜索方式不太行,试过评价方式似乎也不那么有效,我们终于到了一个很有趣的历史时间点,终于出现一个很好的商业模式,满足这些存在的需求。问题一直存在,可方法一直没有找到,现在我们可能接近找到了。

所以他们希望有一种互联网推广方式能够直接帮助他们带来交易,完全按照效果付费,这个事情美团网可以帮助他们做到。我可以非常诚实地说,我衷心地认为团购的模式是人们有史以来最优美的商业模式之一。

以前门户网站帮不了这些企业,搜索引擎帮不了它们,搜索引擎虽然是按点击付费,但是这么多本地商家可能根本连网站都没有,点击量没有意义。他们不关心展示,不关心点击,他们关心有多少客人到他们店里消费,他们关心交易。

这些企业,这些本地商家农村养鱼属于创业吗为什么,虽然规模比较小,但是数量非常多,按照国家统计局的统计,有700万家(注:到2017年底,中国中小企业数量达2726.3万家),这些企业都需要进行推广。

又过了5年时间,到了2010年,到了3月4日,美团网在国内开创了团购的方式。这样我们可以满足更多的企业的需求,大家来看金字塔的塔基,在这里面的企业它可能单个规模都比较小,或者说它是本地的服务企业,它的销售半径超过5公里、10公里,客户就不太可能来到这里消费。

所以按点击付费的商业模式的企业,通常来讲规模会比上面一层小一些,但是数量大很多。所以,这5年间互联网往前走了一步,之前没法利用互联网做商业推广的企业,找到了新的商业模式。

互联网继续发展,到2005年很多企业,制造企业、外贸企业,它们有推广需求,但是没有资金实力去门户投广告,或者效果不够精准,回报不够高,但是2005年它们发现有一种互联网网站,有一种新的商业模式可以帮助它们,那就是搜索,这些中小企业原来不可能按展示付费在门户网站投广告,但是它们可以在搜索引擎,按照点击率付费,这样离效果近很多。

最早在2000年左右,中国商业互联网的开端,最大的企业在金字塔的塔尖有世界五百强,像宝洁、宝马,2000年开始做推广,门户网站首页放展示广告,按展示付费,只有很少一部分企业参与。

中国商业互联网的发展,有一个金字塔,分三层,代表不同规模、不同数量的企业。所有企业都是需要做推广的,互联网作为一个传播信息很好的平台,它可以作为商业推广的最好方式,但是不同的环境下面,不同规模的企业,它会找到不同的适合它的互联网推广方式。

从2011到2018年上市之前,王兴每年都会进行内部讲话怎么用PPT讲解一个创业项目,从千团大战、互联网红利,从商业模式到科技创新、全球化……从这些讲话中可以看到王兴每年对商业环境的思考,以及对创业历程的感悟。

新经济100人创始人李志刚认为,从校内网到饭否,再到美团成功上市,王兴善于把握商业趋势。这些产品是王兴与世界切磋的利器,拥有强大的内在力量,在不变中不断感知,有哲学思辨,也洞察现实。

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