回到开头，我认为自己使用体验过的叮咚买菜，在未来成功的可能性比较大：高频应用，盈利空间（消除菜市场的诸多成本和损坏率），竞争壁垒（线下供应链管理和品质保证）。

三是竞争壁垒。规模并不一定是壁垒，壁垒一定是要竞争对手无法简单模仿，靠钱烧出来的规模太容易模仿。因此，除了专利技术、版权等以外，很多互联网公司的线下能力，反而更构成其竞争壁垒，比如物流仓储基础上的线上线下结合能力。

互联网创业成败的五要素

二是要有改造传统产业、挤出多余环节或者浪费后的盈利空间，而不能去切原有的蛋糕（比如，出行APP不能向出租车司机在原来的收费中取得高费用，而是必须在减少的空车行使成本中获得收益）。很多互联网创业公司与实体店比较，挤出了商品流通环节的成本并获取相应的收益（降低库存浪费，实体店的租金及水电煤等运维成本、店员的工资等等）。

一是用户自发需求的高频应用（不是烧钱补贴的高频应用），至于多高，没有绝对的标准，但是一辈子一次，肯定是太低了，至少也得一周一次以上吧。

爱屋吉屋、OFO、滴滴等公司，都是通过前期补贴培养用户，希望把规模做大，发挥先发优势，形成竞争壁垒。规模对于很多传统行业来说，确实有先发优势和竞争壁垒，比如钢铁、水泥、玻璃，规模越大，成本越低，对新进入者构成了竞争壁垒。但是，互联网公司的规模，与传统行业不同，很多时候规模无法构成壁垒。比如滴滴，滴滴收购Uber以后，规模够大了吧，可是，滴滴以后有嘀嗒武汉做什么小生意好做呢，嘀嗒以后还有美团，美团以后还有高德，滴滴的高频用户不是出行的乘客，而是提供出行服务的司机，现在多数出租车司机，至少都装了2个甚至更多的出行APP，如果其中一家对司机收取高费用，我估计立马就会被卸载。

为什么会死掉？虽然共享单车找到了痛点，并且共享单车相对来说还是高频应用，但是死掉的理由很简单：既没有竞争门槛，也没盈利空间，只能无限期烧钱，适合做公益事业。

在共享单车刚刚兴起的时候，即使媒体一天到晚在鼓吹，风险投资一直在吹泡泡，甚至被列为新四大发明，我就认为绝大多数共享单车公司会死掉。

不同的人看爱屋吉屋的死亡原因也许各自不同，但我个人认为，不管多少条原因，最重要的只有一个：房屋交易类APP对交易者而言是低频应用，低到一辈子可能只有一次，因此，前期对交易者的烧钱补贴，后期不可能再收回来。房屋交易类APP的高频应用者是房产中介员工，这时候房屋交易类APP主要功能是房产中介公司的办公系统，顺带着面向房产交易者，比如链家。

项目的终极目标那么我们做事有阶段性目标有短中长期目标，当你把这些罗列出来你的思路将会很清晰，我们看看我们分析出来的终极目标或者说看现在已经做得好的团队老大他的收益情况，能不能做到财富自由，不用每天即使刮风下雨还要早起上班，做到即使躺在床上也能够把money给赚了，并且是对你来说很有欲望的目标。如果不能，那这个项目也同样没有做的必要了。

风投公司起到决定性的因素，如果没有顶尖的风投公司做支持，这个项目基本不用做了，不用去考虑下面的项目运营模式，因为他不具备持续性，短暂的爆发烧不起钱也就不了了之了。

公司本事的实力背景这个怎么去看，一看工商局相关材料，“天眼查”都可以查到，也可以登录工商局官网查看。二看这个项目的创始人能力，不要光听要上网查一查，知道创始人的一些背景，看看他的认知度，眼界，自身能力怎么样。

做互联网项目首要我们考虑的就是这个项目合不合法，如果不合法即使项目说的再好，再觉得有钱可赚也不要去碰，因为很可能你推广后在你刚刚开始要爆赚的时候，项目被监管部门发现1秒PASS掉。

极致、高效，再加上对行业痛点的精准判断力，以及对于资本更为成熟理智的态度，正是这些要素的叠加与重合，才产生了“化学反应”，让于刚将不可能变为可能，带领创业团队走向成功。

“我的一生都要创造价值”、“就是因为这份‘难’，才给了我们去攻克的机会，在攻克成功后，才会有成就感”、“一切事情都要做到极致”、“半个小时结束会议”……在与于刚的对话中，可以清晰地感受到他对事业昂扬的斗志和不灭的激情。他就像是一个斗士，商场如战场，他率领员工披荆斩棘；他力求完美，用“极致”的高标准对待自身与公司；他强调效率是金，注重每分每秒，甚至在采访刚结束，就马不停蹄地准备开启下一场会议。

戴尔、亚马逊的管理和执行力都是一流的，111集团现在还在初期，虽然成立了九年，但是峻岭和我全身心投入的时间只有四年，我们还需要做得更好，包括是否所有的目标都使命必达，是否说一不二。当然在业界里，111集团的执行能力还是不错的。在公司，我们召集会议的要求是：开会时，任何铺垫都不要做，直接说今天会议的主题，包括哪些问题、建议，以及需要讨论的元素。对于合适的方案，我们就向前推动，若不合适，就给出建议。我们也经常站着开会，速战速决。

我也曾在戴尔工作，亚马逊开会不用PPT，而戴尔沟通要用PPT。但是戴尔规定，PPT必须在三张幻灯片内，将所有的主要内容讲完，其余内容补充在后面作为附录，如果别人问到了就翻过去，不问就跳过。戴尔的效率也非常高，总部最高管理层有任何的决定，都会在24小时内传达给全球所有的员工。

高效非常重要。我曾经在亚马逊工作，在那里学到了小团队快速决策的柔性管理方式。亚马逊将小团队叫做“Two Pizza Team”，指两个披萨就可以喂饱一个团队。通常而言，每个团队不超过12个人。每个披萨团队长期为一件事负责，负责把这一件事做到最好，比如有团队负责管库存优化，就一直做库存优化；有团队管网络优化，就一直做网络优化；有团队负责顾客承诺，就一直坚持如何把承诺越做越精准，服务越做越好。每个团队自身就具有决策权，不是重大战略决策不需要请示上级。

多数的一线工作我都做过，包括仓库收货、入库、上架、拣货、分拣、包装、送货，我也做过客服，还有公司的地推。要领着大家一起创业，我希望尽可能了解各个环节，做到心中有数，了解一线也能帮助我做出明智的决策。在战场上，即使士兵再有激情，也不能让他们平白送死。当小伙伴们知道我们能打胜仗，再加上大家凡事都有做到极致的职业操守和创业激情，就能形成非常好的氛围。

我们要的是实实在在的汇报，要有数据支撑，比如不能说这个季度有显著增长，而是要说较之于上个月，本月营业额从A增长到B，与往期相比，增幅孰高孰低，是否达到预期，原因包括一二三，对于没完成的任务我的行动有那些。我经常在会上要求大家，不要上来就放一页ppt或者空谈，要先说亮点、不足，以及要做什么。我们已经足够放权给各层的管理者们，要听的是最后达成的结果和行动计划。

我对下属也是同样的要求：凡事要做到极致。如果你来混一份工作而不是干一份事业，就不要到我们这里，企业不是养老院，不是慈善机构。在1药网，如果有人开会讲一些很虚的词，比如说到下个月的目标，有人说“我尽量、我努力”，这些大家听了都会嘲笑。

如果是在战争年代的话，我可能是战场上的将军。我对战争的场景都很熟悉，没有任何畏惧感，喜欢大场面。竞争的环境能激发天性，我有非常强烈的竞争意识，做一切事情都希望能赢。

我是一个追求完美的人，认为一切事情都要做到极致，做到最好，才能展现真正的能力，体现这么多年积累的知识和经验。我从小就是这样，做什么都想赢，没做到最好，就会非常难受。我以前打篮球的时候，在球场上也很拼，打球太猛甚至腿都骨折了。

我们现在已经和150家国内外知名药企达成战略合作，包括拜耳、辉瑞、礼来等，这其中每一家企业，我们都花了好几年的时间去沟通。不管是阿里、腾讯，或是亚马逊，无论谁要涉足这个领域，都要花费这些时间，并不是花钱或者企业的规模大就能得到的。

再次，从事互联网医药健康，要具有专业度和抓住时机。互联网医药健康市场巨大，并且现在还处于非常初期的阶段，竞争还没有白热化，目前还在做蛋糕的阶段，还没到切蛋糕的时候，是非常好的发展时机。另一方面，医药健康具有高度专业化的特点，并非每个企业一进入医药行业，就可以立刻打败其他家。比如，如果要与国际上的药企进行战略合作，没有一年半、两年的时间，根本搞不定。国际药企都有完整的流程，还有合规性要求，并且要与内部各个部门达成一致。等谈到具体合作细节时，国际药企还会来做详细的尽职调查，一遍遍看数据、系统、流程，等待最后确认合作时，一晃眼就发现时间过去了很久，这是都必须走的过程。

其次，要充分利用数据和科技。我们会给顾客打一百多个标签，知道顾客的行为和画像，可以实现精准化营销和个性化服务，极大地提升了效率。你知道平均一个患者去医院要花多少时间吗？三个小时。看医生能有多长时间？平均七分钟，半个小时做各种各样的检查，剩下所有的时间全在等待，或者在路上。又比如患者在外地，要去大城市三甲医院看医生，如果患者有慢性病心脑血管，或者搭了心脏支架，可能会需要终生服药。如果每次服药，都要再千里迢迢去医院，找医生开处方，每个处方有效期还只有30天，多浪费时间。通过互联网医院在线诊疗获取电子处方，并能购药送到家里，就省却了这中间所有的无效时间和费用。

首先，从事互联网医药健康，要有高效的智能供应链。中国有六千多家药企、超过48万家终端药房、1.4万多家中间流通商，最大的连锁药店占市场份额不到2%。而在美国，三家连锁药店巨头就占据了85%以上的份额，且这三家流通商都是90%以上的份额。但如果把中国所有最大的流通商的市场份额相加，都不到30%，行业呈现高度碎片化。药品销售具有分销、批发、医生、医院、零售等环节，但作为终端消费者，无法知道每一层各自浪费了多少，什么导致了低效和不透明。

所以从最开始，就要清楚自己公司的定位。我们定位的是聚焦需要续方的慢性病群体，这个市场已经足够大。因为中国的三大慢性病（高血压、糖尿病、心脑血管病），每个病种都超过了一亿人。

互联网医药健康能解决一切问题吗？肯定不能。有大量疾病，尤其是初犯的疾病，都需要患者去医院去做检查。医院能够提供验血、X光、CT等各项检查，中医还要把脉，这是互联网难以解决的问题。

但是互联网医药健康行业很难、水很深。就是因为这份“难”，才给了我们去攻克的机会，在成功攻克后，才会有成就感，才会有护城河。如果只是一个简单的模式，要么别人已经都涉足了，根本不会给我们留下机会，要么很容易被复制，难以产生大的价值。

在这其中，身体最重要，没有了身体的“1”，后面加多少“0”都没用。既然每个人都要在“1”上投入，那我们就做对了。中国医药健康行业以12.1%的年化增速快速发展，远高于GDP的增长速度，在未来五年的时间内医药健康行业的市场规模几乎翻倍，在中国，很难再找到这样高增速的行业，也说明了医药健康行业的价值和重要性。

为什么选择医药行业？因为这是一个永远阳光、永不落日的行业。当前中国经济不断发展，人均可支配收入每年以超过8个百分点的增速攀升。当人们收入增加，首先投入的是什么？健康，因为每个人都希望提高生命的质量。第二投入的是教育农村大叔创业纪录片视频，因为要学更多的东西，不仅自身要成长，还要关心孩子的成长。第三投入的可能是旅行和娱乐，让生活更快乐。

离开1号店时，就像是自己养育了多年的孩子突然要出走，非常难受不舍。但同时我也清楚，如果我的智慧和能力不能得到充分发挥，就必须去寻找新的赛道，去创造更大的价值。按照当时1号店的资本架构和决策机制，公司业务发展增速已经大幅放缓了，更重要的是，如果没有决策权和快速决策的体系，你不可能在激烈的市场竞争中成为赢家。

创业的历程让我们深刻理解到控制权的重要性，因为它直接决定公司的战略的实施和决策的速度，以及公司是否能够长期的健康发展，如果过早被资本约束，那公司就可能失去实现远大愿景的能力。因此，我们在创建1药网时设置了超级投票权，选择在美国上市并设有AB股，保证了创始团队理想的实现。

公司融资时，尽量不要有一票否决权。一旦有了一票否决权，未来要进行收购并购，或者开展其他重要的决策事项，很容易因为一票否决权导致无法实现。

在经营1号店的时候，我们因为对资本理解的浅薄缴了学费，在融资过程中，逐渐失去了控制权。创业者融资的时候宁可放慢速度，也不要失去控股权。有的时候，欲速则不达，公司以为引入了投资者会有更快的发展，但投资者往往与创始人的发展战略意见不一致，反而导致增长的停滞和战略难以顺利实施。

但在于刚看来，创业远没有这么简单。这更像是一场马拉松，而上市仅是创业过程中的一个里程碑，一个新的起点。外界所看到的都是高光时刻，而如果真的想要创业，再成功的人都必须经得起折磨，忍得住寂寞，耐得住诱惑，要不断地去证明自己。如何才能在创业的荆棘之路上获取桂冠？如何才能将不可能变为可能？

4年后，于刚和刘峻岭率领1药网的母公司111集团，再次出现在大众的眼前。从过去的1号店，到如今的“中国互联网医药健康行业赴美上市第一股”，在外人看来，于刚好似天生就自带成功的光环，在创业之路上一路披荆斩棘，屡获殊荣。

2015年从1号店离开以后，很长一段时间，1号店联合创始人于刚几乎从大众的视野中消失。如果在网上搜索相关的新闻2019农村创业实业，只有零星的几篇“我为什么离开1号店”、“于刚和刘峻岭致全体1号店员工的一封信”等文章，简略地提到他们由于在融资过程中因为资本的介入，逐渐失去话语权，带着不舍离开。

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