ofo还能逆袭吗？当然可以！ 共享经济刚刚拉开帷幕，单车只是试水阶段，怎么可能就这样谢幕呢，大戏还在后头呢。 寒冬来临，网上频现“ofo陷入资本困境”的报道，大规模裁员，债务风波，挪用用户押金。然而ofo在面对如此困境时，似乎除了“坚持与情怀”，并没有做好逆袭的信心和准备。除了卖个好价钱，真的不能逆袭了吗？我看未必！ 现在的共享单车模式，最大的弊端是“重资产”！ 因循重资产的逻辑，也就随之带来了平台运维高成本的弊端。注意，我的观点颇为与众不同：平台的高运维成本弊端，不是加强管理、精细管理就能解决的问题。而是说“有资产就要有维护”，这是必然的逻辑，是躲不掉的规律。只要共享单车平台拥有重资产，平台就避免不了高运维成本。 那么根本的解决之道：就是将重资产“开放”出去，让可以创造更大价值的人“共享”重资产，从而以他人在资源共享中所获取的高价值来化解高运维成本。这时对平台来说就实现了“轻资产”，是轻资产实现了“零采购成本”，从而实现了“零运维成本”。 重资产的单车所有权，开放给谁呢？ 广告公司：想拥有广告资源的广告公司，有追求的广告公司。（这是最可能的开放对象） 商场商家：有较大销售规模的商场商家。他们多有长期的广告需求，自主拥有广告资源，可以有效降低市场成本。 自行车生产商：想以分时租赁方式销售自行车的生产商。（现在的可能性不大，但未来是有可能的） 共享单车转变为广告资源后的高溢价 将共享单车的重资产开放给广告公司，实质上是将共享单车转变为“广告资源”，而广告资源的商业价值要远高于共享单车的采购价格。 在某网络报道中，公开了ofo车身广告的价格。从公开报价来看，共享单车转换为广告资源后，有着极高的溢价。 每辆单车有四个位置的广告资源，其每车每月的广告价格总和就己超过ofo单车的采购价格，甚至可以覆盖智能锁的价格。现在，ofo单车采购成本应不超过２００元，并且现在只是机械锁，总价会更低。 也就是说，单车转换为广告资源后，一个月的广告档期即可回收一辆ofo单车的采购成本，两个月的广告档期即可回收一辆高品质单车的采购成本。 即使广告公司平均每车只卖出了半年的广告档期，那也足够支付广告资源的采购成本，且获得较为可观的广告收益了。 ofo也同样在做广告，为何ofo的传统模式就不行，而“开放”的广告模式就能行呢？ ofo现在的模式，是广告资源自己所有，然后通过各种方式去卖广告。这样，卖广告的压力就只由ofo一家公司承担。而只是代理关系的广告公司在面临许多广告资源的选择时，有多少动力在共享单车资源上做广告，是值得怀疑的。（以北京为例）从街面上基本未见ofo在车身上投放广告的现状来看，这一逻辑是成立的。 广告行业的核心竞争力——广告资源+优秀创意。广告公司想做大，没有广告资源是不可能的；优秀的广告创意人员一旦熟悉了广告行业，多数都会自主创业的。这样，就迫使有追求的广告公司，要想方设法拥有自己的广告资源；或者说，任何想创业的优秀广告创意人员，如能拥有自己的广告资源，也就创业成功了一半。 单车所有权的开放，是广告资源的开放，且具有极度分散的特征。广告行业的旧有逻辑，是只有大广告公司才能参与获取广告资源的游戏规则。也就是说，单车广告资源的开放，将令众多的中小广告公司也可参与进来，可以调动起广告行业的所有力量。 广告公司共享广告资源之后的商业逻辑，是卖广告的压力将由众多的广告公司来承担，众多的广告公司也就都有动力将他们的广告业务放在共享单车上来实施了；随之的逻辑，是广告公司为获取更好的广告效果，就有动力去承担起单车广告资源的运维管理。 开放，是平台模式的普遍规律，是互联网经济的普遍规律，是经济增长的普遍规律 开放，是一种新型的协作方式。与开放的平台模式相对应，就是封闭的公司模式。 公司模式：封闭——限能——渡己，是管理的模式，是雇佣的生产关系。 平台模式：开放——赋能——渡人，是治理的模式，是交易的生产关系。 开放的概念更宽泛一些，开放型商业模式与封闭型商业模式相对立，是生产力在运用方式上的二重形态。开放的原则，在现代市场经济的实践中已经屡试不爽，尤其是在信息产业、互联网新经济的商业模式之争中体现得更加明显。 开放型商业模式或者是市场份额大大领先于封闭型商业模式，或者在市场份额上会占据垄断地位，或者彻底击败封闭型商业模式。上述这些商业模式之争！
在《至暗时刻》电影的结尾，丘吉尔说道：“没有最终的成功，也没有致命的失败，最重要的是继续前进的勇气！”——这与戴威内部信中传达的精神不谋而合。
互联网创新创业项目书ofo
但在采访中安华加盟，CEO们提到更多的，依旧是ofo的底层商业模式——如果找不到行之有效的盈利途径，ofo恐怕依旧难逃昙花一现的命运。
不过，过渡渲染资本和创业者之间的矛盾，也是没有任何借鉴意义。共享单车的崛起是一个特例，很多其他行业还是处在健康的模式之下的。
ofo是否是中国创业圈的一个缩影呢？我不这么认为。ofo现象是资本助推下的产物，商业思考不成熟，甚至从创业者到投资人，很多人自己都不知道这是什么东西，抱着赌一把的心态在做，反正最终有人接盘。这样做出来的东西，10年之后还可能是个好生意吗？我持质疑态度。
从本质上看，ofo其实是门to B的生意，它以城市作为区域模块。但必须认识到，每个城市之间的差异巨大，如果拿一个模板去套，肯定是行不通的。ofo的问题在于，它用投放和扩展的速度，掩盖了底层核心需要解决的问题。作为企业高管，如果不深入基层，仅靠数据来了解运营情况，这些问题也很容易被忽视掉。
很多人谈职业经理人制度，这一定是个好的方式：职业经理人受过训练、打法有依据，但不一定适合创业公司。首先，选到对的人不易，而且如果想要职业经理人完全符合自己的套路打法，那磨合期一定会很长。其次，职业经理人发挥能量需要依托更大的平台。但就ofo目前而言，它的资金、人才、行业地位都不算真正的资源。因此，我认为ofo还没有到需要聘请职业经理人的阶段。
戴威本质追求什么？他出生在优渥的家庭环境中，他追求的不一定是金钱。在ofo这个案例里，我猜想他更多追求的是权利、控制欲，一些超脱于事业之外的东西。他对成功的定义，可能也是不同的。
创始人是什么样的角色？戴威算是不错的leader，但在处理复杂情况下的能力，处理与资本微妙关系时，还是有局限性的，毕竟太年轻了，不够老练。
我每次看到那些说ofo内部腐败，贪污，混乱的文章我都不想点进去读。每家企业都有这种问题，ofo能被大家这样戳脊梁骨，主要还是因为它水漏的太多了，这些问题显露出来了。我觉得再跟随大溜去批判他一番没什么必要。要是挑毛病，没有企业是完美的，尤其是千夫所指的ofo，所以我也不想指责它什么，只是陈述下现象和背后更深层的逻辑。
从整个大趋势来看，中国的创业时代已经进入到更拼硬核的时代。中国的创业故事分三个阶段：复制学——模式创新——核心技术创新。个人觉得现在我们正从互联网模式创新为主导的时代，逐渐走入以更加硬核的科技核心竞争力为主导的时代。
不过，我个人觉得ofo故事更深层的原因还是企业本身的竞争力和真实价值问题。我记得有一段时间，中关村的咖啡厅里每天都有人在聊共享经济，后来又有一段时间，每天都有人在聊数字货币。这里面多少是创新，多少是泡沫，我觉得有必要重新复盘思考一下。
当然，企业在引入资本的时候需要从更战略的层面考虑问题，而不应该一味只看到投资金额；此外，太多失败的例子告诉我们——人事、财务这两项经常被中国初期创业者选择性忽视的工作越来越体现出关键时刻决定企业生死存亡的重要意义。
有的媒体把ofo的失落归咎于资本的引入和职业经理人制度，我觉得这是不太合适的。没有资本，就没有现在我们看到的中国科技&互联网产业的蓬勃生态，而关于职业经理人，我们刚刚围观了一个职业经理人带领互联网巨头重回巅峰的例子——纳德拉上任后的微软。
关于ofo的解读现在非常多，有TA的典型性，也有TA的偶然性。典型性在于ofo代表了某一个时间点上最具代表性的创业模式，而创始人的性格等不确定因素则扩大了这种偶然性。
所以一方面我认为ofo肯定是有管理问题的，往细了说无穷无尽，但是大的问题不在这，本质在企业发展是畸形的，它作为被催熟的一家企业，并没有稳定的根基，给自己自我调节的时间很短暂。
大疆近期的状态也是，很多人离开，抱怨公司政治等等。但是办公室政治一直存在，为什么近半年才有这么多人跳出来指责它？因为大疆的增速放缓了。管理问题只是表面，本质是用于掩盖问题的特性发生了变化。
管理问题也是其中的大问题，但是每一家企业都有自己的管理问题。每家企业都像是一艘破了洞的船，大家都有洞，问题是有的人能在船沉下去前舀出更多的水，并且把船像正确的方向开，有的船洞太大了，怎么也填不上，只能慢慢下沉。
但是我又马上觉得这么说也不太妥，实际上ofo是创造了社会价值的，但是核心问题可能是陷入了和摩拜的恶性竞争，导致投诉产出的平衡非常不健康。妄图通过补贴抢用户赢了市场再翻盘的方式拉回来，但是双方都不愿意让步，这个平衡就被打破了，谁也没法盈利。
我觉得感悟其实是很多的，但是太散了，我原本的一部分是这么写的：“这是近年资本乱象的一个缩影。不论是创业者，投资人，还是媒体，大家都喜欢一夜暴富的故事。但这是极小概率的事。一个能长期发展的好生意，最核心的原则是脚踏实地地创造价值。如果一家公司违背了这个商业本质，再多的营销和推广都无济于事。”
现在ofo发展成这样，虽然我一直不太看好它，但是感觉也没什么落井下石的必要。毕竟一家企业的成功取决于太多的因素了，只是通过网络上只言片语的报道来揣摩公司为什么发展成这样，有点不太客观。真正能评价ofo的可能只有那些深入调查过它的人吧。
ofo和摩拜都是在中国互联网历史大的浪潮背景下的弄潮儿，今天很多人在聊他们的错误、失败、或者嘲讽。但别忘记了，18个月以前他们还是共享经济下的杰出代表。
全球领先的物联网技术服务商，将物联网技术应用于智慧安防领域，打造的城市级物联网智慧消防预警服务已在全国十几个省市实现了大规模落地应用。
在创业圈，类似ofo的故事或许时刻都在上演。我们找到了4位同样身处创业洪流中“圈内人”，他们都是创业公司的创始人或合伙人。
这些细节的拼接，很容易让人联想到一个“太平天国式”的ofo。但冷静下来后，我们很快发现，作为一个局外人，这样的评价无论对ofo、或是许许多多处在类似困境中的创业者都不够全面、客观、公平。
大起大落的故事从不乏爱好者。大V、媒体们开始从不同的角度复盘这场疯狂的创业游戏，试图从任何蛛丝马迹中找到这个理想国崩塌的“合理解释”：派系斗争、上层变动、腐败成风，甚至还有象牙塔出身的“阶级局限性”。
用户蜂拥挤进官微的评论区，在辟谣和促销的信息下催促还钱；供应商的账本也拿到了明面上，上亿的债务随时可能成为压垮ofo的最后一根稻草；资本也急着离场，各方压力下，ofo变得不堪重负。
悲观的猜测已持续了大半年，直到11月14日戴威现身公司向全体员工致歉，“我错了，但ofo不会倒闭，其他都有可能”。ofo这座巨厦几乎瞬间轰然崩塌。
4岁的ofo和27岁的戴威共同陷入了辉煌后的至暗时刻。除了物理意义上的寒冬，共享单车行业的淡季、互联网经济整体下行趋势，都在一点点吞噬着这家明星企业的生存空间。
我们不得不承认，ofo通过互联网创新模式调动单车存量市场，提高单车使用率，为城市节约空间的理念是美好的，方案刚提出来时，也非常新颖。
但不久后，在2017年，多地ofo小黄车用户反映，使用ofo小黄车遇到消费陷阱，本要支付199的用车押金，却买成不可退的“59元年卡”。
从2015年推出ofo共享计划以来，ofo小黄车已连接1000万辆共享单车，累计向全球20个国家，超250座城市、超过2亿用户提供了超过40亿次的出行服务。
小黄车在城市中来晚了，产品是来不及做了，产品要开发，要迭代，而且还要确保万无一失不出问题。所以继续把之前的产品拿过来，趁着产品成本低，制造速度快，总体上供应链反应也快，就霸王硬上弓，走了一个汪洋大海战略，就是人民战争，让你的城市先行者陷入到我的一片汪洋当中。
像是当年饿了么在校园内发展，后来O2O火热的时候，被百团大战里面获胜的美团快速跟上了，所以现在中国的网上订餐市场是三分天下。其中以饿了么和美团为主，百度外卖基本上是追随者。
这样在早期阶段，就是别人看不见，看不起的阶段，你发展的是顺，但是你被别人盯上了，别人是可以超前发展的。直接往大城市铺，所以后来被走产品路线加快速资本路线的摩拜单车给截了胡，摘了一个桃子。
大家都看不起，那么就没有特别的资本力量，技术力量和团队力量。只能慢慢熬，所以这个机会落在了90后学生身上，而且他们好像还不是学计算机类的学生。但是中国的校园够大，发展的也挺顺风顺水。所以这样的话他们就没有时间精力和魄力走出校门，走入大城市。
因为毕竟这是一个想不到的领域，有人看得起才奇怪，像刚刚我们谈到逻辑，有人看的起大家就问，为什么之前没人做呀？那意思就是大家都看过，但是不想做，没兴趣。
小黄车这一条创新的道路，存在的问题我们可以分析一下。第一是发展的速度慢了一点，因为在校园内给师生投放好几千辆，每次骑收一点点费用，这个听起来不是很时髦，还不是很有前途，再加上资本寒冬，所以资本方，总体上不太感冒。就像饿了么当年早期融资也是磕磕碰碰，大家不看好，觉得没前途。O2O的火热那是后来的事情，甚至饿了么当时的孵化器也有投资团队，但都没有投他们，当然后面的孵化器就后悔不迭了，这是后话。
所以小黄车项目，最大的创造性不在于技术，也不在于共享的商业模式。它的最大的创新就在于在网上取密码，这样解决了一个有桩停放，或者是必须有人值守单车的这个问题，这样的话就让一个长期存在的需求瞬间在校园内爆发了。
为什么没有人做？这是一个大家值得思考的问题。如果那个时候三年五年之前，就有人做了这个项目，那么等到移动互联网时代来临的时候，就不一定是现在这个成熟度了。等到今天移动互联网都来了五六年了，才有人做，那么今天这个项目的成熟度就不可同日而语了。
没有移动互联网，以前的短息也可以解决。你发个短息，很快会给你，密码是多少，你就可以骑。你所要的就是需要提前注册登记一下，可能用一次，短信会自动扣费。而且学校高度聚合，你在校园里某个指定的地方，让大家登记注册也是很容易的事情。
那么，为什么到15年6月份才有一群学生在北大校园开始把共享单车做起来？所以这反而奇怪了。因为小黄车做ofo的方式，它的技术要求并不高。甚至你在移动互联网之前都是可以做了。不就是看到一个车辆的编号，六位编号，想要知道这辆车的密码吗？
这里其实我们可以想一个问题，就是在校园内，校园肯定不是在近两年三年才有的，这个几十年了。而且校园的大学生交通这个痛点也是早就存在，也不一定等到2015年6月份才是痛点。
所以在摩拜单车后来进入上海半年之后，进入北京三个月之后，小黄车最终才进入了城市市场。当然了，这一次是因为有别人打了前阵，所以他们是后来者。经过排兵布阵，来的气势汹汹。
我估计小黄车中途可能也想过，推敲过这个城市市场，物理上范围一下子扩大了几十倍，用户群种类和素质参差不齐，他最大的担心就是车辆被损坏丢失。
这时候投放一批小黄车，这些小黄车大家就可以用起来，大家觉得挺好。用起来这个，然后在更多的校园内复制，反正校园跟校园也是差不多的，发展顺风顺水。但是这一发展，既是成也是败，发展了一年半，就没有想到进入城市市场。
回到小黄车这个项目。所以在校内也是同样的，你有压抑的最后一到三公里的交通需求，而且你天然的聚合，用户素质也不错，不用担心丢，也不用担心很多人搞破坏，当然个别的是难免的。
但反而在校园内，这个问题就不存在。因为校园内的大排档，校园外的大排档，主要给校园里的学生服务的，而且学生吃饭时间是分散的，这样的话就方便大家把这个服务能够做起来。
反而在城市白领的工作区，商务区有很多项目做过网上订餐，但是都死掉了。为什么呢？非常的不聚焦。白领中午午餐可以走出写字楼，可以有很多选择，越是中午就餐时间，那些线下的餐点越不care网上的订单。因为线下的订单都忙不完了，大家都排着队呢。所以，那网上的订餐的体验就很差，有的时候十二点订的餐，两点钟都没到，这个项目就黄掉了。
你要到校园外来吃的话要走很远，这时候有一个网上的应用可以让你随时随地点餐，把校园外的大排档的饭菜送到你的寝室里面，这个应用一下子火了。
因为那个时候校园还很偏，学生往往必须准时准点到食堂吃饭，过了那个点，饭菜要么很差，要么没了。但是在晚上，周六周天复，考试期间，节假日，大家肚子可是要随时随地饿的。饿了怎么办？只能靠方便面对付为主了。
当然校园内这么一个场景和用户群，不仅仅是现在大家发现的，其实以前好多项目都是从校园突破的。比方说国外的Facebook从校园里突破的，国内的前几年的O2O，有家公司特别火的,也是从校园起步的，就是饿了么。饿了么是09年4月份，张旭豪，一个85年的在校学生，在上海交大闵行区校园起步的。你可以设想一下，为什么网上送餐在校园内起步？
处在这么一个特定的场所内，特定的用户群，他们总体上也是第一篇我们说的，这里是边缘用户群和边缘场景。在这里，隐藏的问题就被掩盖掉了，压抑掉了，大家都是糊弄过去。其实，市场是在等待一个全新的自行车模式出现。
而且这些我们知道，学校很大，学生从宿舍楼到食堂到教室到实验室到图书馆，靠步行的话要走很远。那么学生有的有自行车，有的没有。有自行车的可能也是老爷车居多，好的自行车也是担心有人惦记着。
他的用户群也是高度聚合的，而且用户群的特性也是非常一致，都是非常年轻的学生。他们总体的用户的素质也比较高，而且身份认证也比较容易，即使你投的车辆有维修的问题，运营方面的问题，因为地理位置聚焦，所以方便去做好运营维护。
下面来看一下为什么小黄车在校园内歪打正着一炮打响，发展得顺风顺水？我们可以设想一下校园的特点。校园是一个地理位置特别明确，LBS高度聚焦的一个场所，流量集中，有数万名师生，学生为主。
2000辆车在北大校园一炮打响，那接下来的就是顺风顺水，终于歪打正着了。经过短短的几个月的发展，用户数量不断突破，更多的校园投放，多方开始投资。所以在2016年9月份的时候，差不多一年多时间，总订单量就突破了1000万，也就是有1000万人次使用过他们的小黄车，日订单突破40万单，这是一个很好的发展速度。
这就是典型的一个叫“我的地盘我做主”的小地头蛇模式，后面会介绍。就是既然你的共享经济，共享单车是基于LBS的纯天然地域特色明显，那么必然会遇到很多小的地头蛇，当然这个也是中性的一个称谓。他们有各自的认知和思考方式，而且有的你就很容易进，有的就很难进。
有一个段子，小黄车ofo起源于北大校园，但是到目前为止，清华校园内部小黄车几乎没有。什么原因呢？据说，北大的小黄车想进入清华，清华说可以，条件就一个，你的小黄色的得刷成小紫车。为什么刷成小紫车呢？因为清华的官方颜色是紫色，比方说校花是紫荆花，校旗是紫色的棋子，甚至清华还有一个叫清华紫光的。小黄车显然不干啊，小黄车就是这个醒目的黄色，刷成小紫车以后怎么说得清楚？所以到现在为止，清华校园内小黄车还不是很多。
所以由此可知，大学生创业项目得到官方的支持，总体上也是一个有利的因素，至少官方还是乐于看到有学生有一些新的好创意去付诸实施。
终于在2015年6月份，第一批2000辆自行车在北大校园内上线，师生通过注册就可以使用，可想而知，他们师生数据和学校的数据应该是共享和打通的。注册了之后，师生只要一毛钱就可以用一次。学校也大力支持，既是本校师生的福利，同时也是本校师生的创业项目。
但其实回头来看，这也是个典型的伪需求，效果不好。所以很快他们就继续转型，这一次再歪了之后，终于正着了。他们自购了自行车，然后把自行车租给师生使用，就走了B2C的路子。
他们提出了单车共享的概念。但是一开始的设想的是鼓励校园内的师生将自己的单车共享出来使用，就是C2C的模式，也是前几年共享经济流行的时候努力挣钱在农村创业的图片，一个典型的模式，就是每个人把自己的设备拿出来与别人共享，而平台起到一个中间的介绍的作用。
虽然投资人不看好这个项目，但是觉得团队还可以，有反思进取的精神，而且放长线钓大鱼，还是继续投了一百万，但这一百万算借的。所以到那个时候，小黄车这个项目属于歪打，还没有正着，还继续歪着。
很显然，这个项目因为需求不明确，其实就典型的伪需求，在15年5月份濒临倒闭。发完工资就没什么钱了，所以他们着急转型。此路不通，走另外一条路，此时提出了单车共享的概念。
后来一年之后回到北大读研究生，有一天经过一个校友的引荐，见到了一个投资人。这个投资人就是唯猎资本.他也是北大的老学长，所以很快拿到了一笔天使投资，100万。在2014年10月份，这100万相当于是一个比较小的天使投资了，到天使投资之后戴威继续做定制化的骑行项目。
花开两朵，各表一枝。我们先说小黄车的创业史。话说2013年夏天，刚刚本科毕业的90后同学戴威去青海支教。山路崎岖，他选了一辆山地自行车通勤，由此成为一个深度的骑行爱好者。为此还和几个爱好者一起创立了ofo骑行，一个定制化的骑行旅游项目。所以大家能够知道，ofo为什么叫ofo，就是看起来像一个人骑着两个的自行车。
带给我们的思考却更多：为什么几年前在农村创业拍赚钱吗，各方面基本条件早就具备的情况下，为什么没有其他人发现并开始撬动这一片（校园）共享单车的市场？以及，小黄车这种发展模式，存在的致命弱点是什么？
他们是几个北大90后在校学生，以区区一两百万元天使投资起步，就走上了共享单车的爆发道路，但却是典型的“歪打正着”。过程的制胜法宝不是技术、人才、资源，而是创造性的商业体验模式。而且，从校园起步，非常符合精益创业的MVP与单点突破的基本法则。
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