MyApps平台由广州市天翎网络科技有限公司开发，企业实力指数1744，适合已实施阿米巴经营模式，有阿米巴核算报表，后续需求和数字化要求较高的大中型企业。

优点是可以很快进行部署，基于PC端开发易于使用，公司自身就在实施阿米巴模式，经验较丰富，这点从实施巴级深度就可以看出来。另外前期可以先试用，有效果后再付费，且费用较低。

阿米久由河北驰业网络科技有限公司开发，企业实力指数3556，适合已实施阿米巴经营模式，有阿米巴核算报表，想简单快速线上化的企业。

阿米巴互联网创业测评

阿米巴经营平台由帆软软件有限公司开发，企业实力指数19376，适合从零落地全面建立阿米巴体系，后续需求和数字化要求较高的大中型企业。

按我们之前总结实施阿米巴经营模式成功的企业案例，如果你不是制造业，且公司基本素质也没有达到行业顶尖的水平城市工作农村创业工作，把对阿米巴核算软件的预期降低，实施阿米巴经营模式在一定程度上防止大公司病，降低人力物力浪费，使减少花费大于实施花费就可以算是实施成功了。

当然这跟我们对实施成功定义标准较高有关系，我们认为只有人均利润保持不变甚至增加的前提下，企业营收或利润持续增长才算实施成功了。

从1989年京瓷开始启动对外咨询开始，中国实施阿米巴经营模式的公司并不少，但是取得成功的公司却很少，我们选取了三十多个实施过阿米巴经营模式会公开人员财务数据的的上市公司，其中只有两家是符合成功标准的。

阿米巴本质上就是一种划分小集团，分部门核算的管理会计制度。我们搜寻全网按公司实力排名从高到低，选取出5款阿米巴软件产品进行对比，分别阿米巴经营平台、阿米久、数字阿米巴、MyApps平台、都久阿米巴。

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所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。

整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。

也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。

每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。

利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。

比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；

过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。

设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。

那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？

所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人大学附近互联网创业园，就是这1到3个人构成了一个产品小组。

所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。

设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；

他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报农村适合家庭创业项目名字，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。

整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？

将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。

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