世界都是同情弱者的，想着我那半死不活的门市，我瞬间有种英雄惜英雄的感觉，我跨上电动车暗自对着杂货店说，等我发财了，我会再次光顾，只选贵的不买对的。

杂货店门口先是遇到个小孩问我买点什么，我一看小屁孩懒得答理我自己进店找。进店东张西望正找着呢，来个老人招呼我。听到我明确要双拖鞋，收银台的年轻老板站起来拿出三双让我选。

店长小生意magnet

开小卖店利润有多低，你看我连废纸箱都不放过，每次进货后，我第一眼是数有几个箱子，心想这批货的纸箱挺厚的农村创业需要注册公司吗，又可以卖给收废品的多挣几毛钱了。唉，长叹一声，悲哀一声，谁来买条整烟。

我一边啃着包谷一边想，一晃不惑之年了，上隔壁“小杨手机维修”店招改成“老杨手机维修”了，下隔壁“小袁百货”变成“老袁百货”，我这个“小卖店”到底是改为“中卖店”还是“老卖店”？！还没想出名字，包谷啃完了。

1998年，小李刚刚结婚，先是自己下岗，紧接着丈夫也下岗了。一转眼两年过去了，小李当了妈妈，孩子的出世突然让小李感到日子过得紧张起来，为了减轻丈夫和老人的负担，小李便找了家离家较近的24小时便利店，当起了店长，做了没多久，小李渐渐发现，便利店利薄多销很有市场，于是自己跟丈夫一起投资加盟了便利店。

从店长培养开始，总部形成一套完整的系统和标准，并有计划地帮助加盟商进行培训落实，帮助加盟商形成人员管理的平台，是一种共赢的发展选择。

对多店加盟商来说，小团队核心就是店长。那就需要总部把分阶段的课程、理论及实操考试构建成完整的培训体系，通过慧运营系统复制给每一个加盟商拿来就用，让员工在每个阶段掌握每个阶段应该具备的能力，保证培训的标准的同时，也节省了精力。

另外，帮助老的加盟商成长，让其开出更多新店，发展越来越多的“多店加盟商”，也是一种稳固品牌实力的方式。在绝味，1万家店只有3000个加盟商，他们要做的不是管理1万家店，只要管理好3000加盟商。

明明市场很好、想开新店，有铺面，但没有店长。自己培养店长，能力达不到；看看总部，忙于拓展规模，兼顾不到后续需要的培养和成长。

在慧运营系统上，员工每完成一个阶段的培训，都会有一个称号的提升。另外，结合到督导巡店环节，也会把巡检结果反馈在系统里，从店员到店长、老板都能看到门店表现。做得不好的地方促进改进，做得好的地方进行鼓励，鼓舞员工“向上走”。

这需要一些形式感的动作和表达。在星巴克麦当劳等体系里农村低成本创业好吗吗，店长常常会奖励伙伴徽章、小礼物等作为表现好的鼓励。喜茶、茶颜悦色，也开始了阶段性表扬优秀门店、员工的动作。

老板们常常感受不到，员工好的表现被看到、并得到好的反馈，对其激励作用有多大。尤其茶饮店95后、00后为主的员工，对心理层面的荣誉感、价值感要求会更高。

上次去采访甜啦啦，在用人上，创始人王伟的一个观点令我印象深刻。他说：“要想让员工长久留下，一要给体面的工资，二要有荣誉感、价值感，三要给予未来，三者缺一不可。”

学完考完，重点是落地执行：培训老师可以通过慧运营当中的巡店报告分析，了解各个板块的巡检得分，是服务还是产品制作或者清洁卫生中出现的问题多。这样后续可以针对某个板块或某个店来加强培训。

以新产品上新为例，除了通过考试，线上考察员工对新配方的掌握情况，还可以通过拍摄视频的方式，通过慧运营上传新品的制作过程，考察掌握情况。

这可以通过一些工具来解决。比如专注于连锁门店运营管理的慧运营系统里，在其培训板块中，可以由总部分配给门店需要学习的内容，员工的学习进度、学习成果，都可以在系统上进行考核、反馈。

另一方面，新来的员工感受不到严格的标准，也就很难做到符合总部需要的执行。没有培训，也就不会有成长性，带来新的流失，这是恶性循环。

用体系的作用，让每一个新进来的人带女朋友去农村创业好吗，知道自己应该做什么、为什么要这么做，才愿意为着一个标准努力执行——这都能降低店长的培养难度。

这样的新闻，对围观的吃瓜群众来说，看过也就过了。但对有开店经验的人来说，太扎心了：如何选出、培养出一名合格的店长，是一直以来的痛点。

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