据统计，一个团队创业成功的概率远高于个人型创业成功的概率，因此，一个优秀的创业团队对于事业的成功起着举足轻重的作用。只有组建一支优秀且有组织的创业团队，才能够让创业之路走得更加顺畅。

创业初期，各项工作都处在起步阶段，团队的分工安排一定不要设置得太过复杂。所有的事情要尽可能地精简，把信息不对称、把沟通的壁垒降低，减少那些繁琐的审核环节，一切工作以“高效”完成为最终任务。

价值观的认同很关键，如果大家不认同公司的价值观，就不能实现良好的沟通，也就没有效率可言。团队成员一定要认可自身的事业，要有相同的并且明确的目标，只有这样团队才能形成一股力量，向着共同的目标去奋斗。

这里的互补主要是成员之间在技能方面要互补，能够产生协同效应。技能代表着一个人在某个领域的深度积累，是一种经验，也是一种职业态度。在一个团队中，所有成员不可能是清一色的技术型人才，也不可能全部是做销售的人，团队成员应该各有各的长处，相互补充四川牛杂火锅加盟，相得益彰。

互联网创业团队的构成的三大原则

群龙不能无首，再好的团队都必须要有一个领头羊，只有找到一个具备睿智与敏锐洞察力的领导者，才能让团队在努力过程中不至于跑偏方向。

这个是互联网创业小白必知必会的第一篇文章，写这个文章的初衷是自从我开始写创业相关的文章之后，间或收到一些同学的私信，问我创业的问题，有些问题，在我这个互联网多年的从业者看来，是需要先有个大体了解的。

对于这三大工种，不同的互联网公司需求是不一样的。比如随着小程序的不断迭代，很多以前需要独立app完成的事情，都能用小程序完成。很多初创公司都会把启动项目放在小程序上，那就没有必要开始的时候寻找移动端开发，只需要移动端开发就可以。再比如，现在的自媒体或者短视频创业，往往只需要一个人就能开始，不需要开发，也不需要产品，这个人只要做好内容就行，那这个人其实角色就是内容运营。

渠道运营。互联网企业也是有自己的上下游的，比如用户从哪里来，产品的变现都需要有人考虑，比如pc时代的sem，seo，app时代aso，应用市场投放，各个广告平台对接，各种联盟平台对接。此类运营有点类似传统企业的市场和商务职位。

运营。运营是互联网最难定义的一个工种，或者说万事皆可运营，运营的目的是简单说就是为了达到产品预定的效果而需要做的种种工作。常见的运营有下面几种。

设计，设计主要是平面设计人员，负责的是产品的最终展示效果和交互效果。设计的同学负责出图（视觉稿），出交互（交互稿），最后技术开发完产品，还要做验收。

产品经理，产品经理应该是没有做过互联网的同学最难理解的一个工作。字面上，产品经理好像一入行就可以当经理。另外，这些年，大佬们都标榜自己都是产品经理，比如马化腾，周鸿祎，张小龙，王兴他们在和互联网沟通的时候，更愿意用产品经理的身份。

移动端开发。移动端开发主要指的是ios和android的开发。ios和android开发现在此消彼长，android开发越来越受到重视，从市场占有率上来说，android目前已经占据了80以上的市场，ios只有10%多一点。android因为是java语言作为开发工具，所以入门门槛相对低一些，当然现在android主推kotlin。android平台最麻烦的是适配的问题，开放的结果导致就是系统的割裂，不过这个问题现在已经不那么突出了，毕竟经过这么多版本的迭代，大多数手机公司已经放弃了对android底层的大改，而需要修改部分ui层。android现在面临的往往是界面适配的问题，手机屏幕各种分辨率都有，很多时候只能做取舍。

前端开发，随着前后端分离技术的发展，前端越来越多的做个一个完全独立的工种。在react，vue，angular这些框架出现以前，前端的工作往往需要依赖以后端。随着技术不断迭代，前端产品越来越复杂，尤其是移动互联网，各种型号手机的适配，还有各种开放平台，比如各种小程序开放平台，快应用开放平台等等的推出，前端要解决的问题越来越多。另外，前端常用的js开发语言也逐渐渗透到后端开发中，nodejs这几年也是持续在不停的改进。

服务端开发，也叫后端开发，主要是负责产品业务逻辑的实现，数据库部分，以后服务器的运营，这个随着用户数的增长，后端团队会越来越细分。比如会有数据库的运维（DBA），有中间件的开发团队，有大数据的开发和运维，有底层服务器的运维（包含物理服务器和虚拟化平台已经容器平台的运维开发）

写在最后：创业是一条漫长且孤单的路，选择决定前途的大小，思维决定出路的多少，团队决定成败的概率。菩萨畏因，凡夫畏果。除了自己，要有团队，要相信团队，依靠团队，磨炼团队，这是根本。

（2）通过机器学，智能计算并建立公司、部门与员工个人的目标管理与绩效管理体系，实现管理AI化，考核数据化、智能化、公平化，结果可预知化；

这是典型的不战而屈人之兵，集天下英才而共创之，荣誉和利益共享之，这样就会削弱竞争对手的人才厚度，或不至于让自己被动，成事的可能性会更高。用兵制胜之道，必须精兵强将，且后备力量充足。

事业要成功，离不开优秀的人才。人才来源可以是行业相关类，竞品相关类，专业人才类、高校应届生类等等。例如，疫情期间，BAT和字节跳动等公司，反而加大的招聘力度，尤其是字节跳动，上万人的招聘应届生，还有社会招聘，以充实人才梯队。

年轻一代的企业家如王兴、张一鸣、程维都是如此，他们都把企业做成了各自领域的巨无霸，尤其是张一鸣的字节跳动，堪称模范。他们能做的，后来的创始人到了这一阶段也能做到，需要有这样一种自信，相信自己可以。

当创始人进入无人区，他的能力肯定需要随之升级。创始人能力的升级一般来说会随着组织的发展壮大同步进化，这是一个潜移默化的过程。通过不断学，如AI般的进化学，把一切过程中的失败与挫折与成功经验都转化成可喂养的原材料，自然而然就会越来越聪明。

另外一个可能更致命的问题是，创始人此时此刻可能会被眼前的胜利与辉煌冲昏了头脑，内心突然开始膨胀，然后再被现实狠狠的扇一巴掌。人性的弱点与致命伤害无处不在，这是需要时刻提防的。

到了规模扩张阶段后，创始人将进入到一个从未领略过陌生领域，团队快速扩张，业务快速扩张，部门快速扩张，管理层级快速扩张，一个庞然大物开始出现在眼前，这时候该如何去领导，如何去管理，如何去协同，如何依旧保持组织的信息畅通和高效灵活？

（4）企业文化说一万到一千，不能流于形式，必须把虚的东西的实了做，必须变成公司全体成员发自内心相信的东西。想要让员工相信，创始人和管理团队必须首先相信，必须在制定之初就深度讨论，并就企业文化的价值内核与逻辑达成共识，然后还要以身作则，带头执行和落实，自上而下的传播和影响，并且持之以恒。

（3）把企业倡导和鼓励的员工行为变成制度性奖励并且仪式化。例如，倡导家文化的公司可以每月定期为员工举办一次集中的生日Party下午茶活动，公司还可以设立月度优秀员工奖、金点子奖、勤勉奉献奖、突出贡献奖、工作创新奖等，以引导员工行为，激发员工内在动力

（2）把企业文化具象成为可视化的符号或活动以加深员工认识。例如，在公司张贴体现企业文化的海报与横幅，播放宣传片，开展各类企业文化活动等。

一个重要前提是，包括创始人在内的公司高管团队要广泛倾听员工意见，与各部门负责人充分沟通，并且及时向公司全体成员进行宣贯与说明，以赢得全体员工理解，达成共识。新的管理制度颁布实施后，还需要建立动态优化调整的机制，同样要跟全体员工达成共识，每次优化调整后都要及时沟通与说明，共同维护公司管理制度的权威性和严肃性。

当公司跨过了产品市场匹配的鬼门关，拿到了第一笔融资后，创始人和团队将收获更大的自信。这时候业务要加速，团队要壮大，就不能继续沿用项目启动阶段的粗放式管理模式了。管理本身就是反人性的一件事，从随心随意变成了规矩规范，开始肯定会难受，但是创始人和团队都必须直面这一变化，拥抱变化，主动学与适应，走出自己的舒适圈，扎稳组织能力的基本盘。

（2）建立稳定的员工招聘渠道：当公司进入正式的市场推广阶段后，就必须改变人员不足的状况，而且该阶段业务还不够成熟，管理体系也不够完善，人员流动性会比较大，所以HR必须为市场推广业务的持续稳定推进提供强大的后备人员队伍保障。

（1）建立外部管理人才资源库：由人力资源部牵头，对标公司各部门各管理岗位需求，以及未来管理人才需求，主动寻找并联系成熟公司成熟体系下的中高层管理者，先建立联系，初步筛选，然后可以推荐给创始人或合伙人当面交流，因为优秀的人才永远是公司最宝贵的资产。这也是创始人最重要的工作之一。

（4）加强人力资源管理：人力资源部要成为CEO/总经理的好帮手，帮助做好公司人才的盘点和梯队建设，协助落地企业文化建设，落实绩效进度检查、结果考核与激励等工作，实现公司人才的选、用、育、留工作体系化，打造能力和价值观均在线的干事团队。这就要求HR必须主动参与公司业务，熟悉公司业务，不能仅坐在办公室，要定期与业务团队一起工作，当好业务助理角色，感同身受。

（3）精简管理制度与业务流程：管理要服务于业务目标，保证业务运营高效率执行，因此公司的后台支撑部门如产品、研发、人事、行政、财务、法务等部门必须以服务为工作理念，多为前台业务部门提供咨询顾问、快速响应的服务支持，且必须给出截止完成时间点，且主动向需求方告知到位

（1）公司经营所有权与经营权分离：创始人和CEO/总经理是同一人最好，如果不是同一人，那么企业经营必须由CEO/总经理全权主导，否则公司将陷入内耗而衰败

（2）优先奖励业务团队，即与公司核心业务指标考核相挂钩的团队，例如销售、市场、运营等部门，可以以月为单位与团队沟通绩效目标，重在达成共识

可以说，产品市场匹配是创业的第一道鬼门关。没过，只能关门大吉；过了，还有新的更大的未知挑战在等待。个人觉得，创业风险太高，验证阶段也得速战速决，时间是最大的成本，快速试错，快速失败，快速离场，重新开始。这一过程，团队是创始人最坚强的后盾，也必须一开始就物色并搭建一支值得信赖的有能力的坚强团队。因为所有的事情和困难，最终会因为团队的不同而出现不同的转机。

在这个过程中，所有的痛苦和压力都将由创始人与合伙人团队一起承担，面对员工的时候还不能给他们过多的压力和指责，心酸、苦楚、绝望、眼泪都能自己偷偷忍着、流着、扛着。

一般来说，产品市场匹配及产品迭代优化的时间如果6个月都无法完成，又没有找到新的融资，员工可能不再对公司有信心，机会之窗也开始关闭，公司只能因为资金断裂而被迫关门。

因此，对创始人来说，在遇到这种情况的事情，需要提前做好两个准备：一是至少准备好一年的资金，或者能够保证产品上线后至少能够维持6个月的运营推广时间，然后再决定是否启动创业项目；二是保持耐心。保持耐心的前提是准备的资金能够支持公司走过产品市场匹配阶段，这样才有可能赢得投资人的青睐，获得融资。

在产品市场匹配阶段，是丑媳妇马上要见公婆的忐忑不安，充满了各种不确定性与紧张感。当产品真走向市场不尽如人意的时候，团队上下可能会变得压抑与焦虑，甚至出现自我怀疑与急躁不安的氛围，这是创业旅程中最折磨人的时刻之一。就像是黎明前的黑暗，天什么时候亮，道路是否正确，可能都不可预知，只能在黑暗中摸索，种子用户就是唯一可依赖的线索。很多创业公司都倒在了这个时刻。

一般来说，MVP产品市场推广的人员与预算等资源投入在创业初始阶段大多都是最低配置，对ToC产品来说，只要发动起身边人即可完成种子用户的推广；但是对于ToB用户来说，功利心会更重，眼光也会更挑剔，要求会更多，对于种子用户的开发难度会更高，因而产品打磨的周期会更长。

一个重要前提：用户样本数最好达到统计学的最小样本要求30个以上，ToB建议30个以上，ToC建议150个左右（符合邓巴定理），关键还是样本要符合目标用户画像。

因此，团队需要形成一套做事的标准和原则，以消除共事过程中可能出现的分歧与冲突，并通过充分有效的沟通来达成共识。只要是团队事前通过充分沟通达成的共识，即便不是最优解方案，并且在事后的确造成了预见性的问题发生，这时候团队其他成员依然要坦然接受结果，而不是向该方案的力荐人追责或不依不挠。同时，所有团队成员的注意力应该放在如何解决当前问题上来，拿出PlanB方案进行针对性的解决，以快速将产品拉入正确的轨道上去。这才是一个成事团队该有的理性与包容。

另外，在公司内部多方讨论过程中，为了达成共识，各方之间还会有意见相左的争论与妥协，从而让实际的产品方案变得折中或次优，这是第二层信息扭曲。

一般一个产品80%的决定性意见来自产品经理或创始人，他们主要基于过往经验对已知信息的认知与分析得出判断，可能实际来自用户调研或的信息经他们的筛选后只剩下他们觉得有价值的20%，这是第一层信息扭曲。

员工要学，要成长；创始人更要学，更要成长得更快。这对创始人更是一种反人性的挑战，因为在员工眼里创始人就是公司的保护神和上帝，需要他指明方向，需要他做出决策，需要他解决问题；可能还需要他安抚情绪，需要他激励打气，需要他心理疏导；而且还需要他按时发工资。

总之，在一周7天一天24小时时间有限的条件下，鱼和熊掌需要兼得而又不能兼得的矛盾经常出现。这时候卤江南加盟需要多少钱，考验的就是创始人的取舍之道，最终还是底线思维，并努力向上生长，寻找次优解。

另外，还有一个很现实的问题是，创业公司本就是九死一生，处处都是问题和挑战和不安全，即便把人才培养出来了，可能就被高薪挖走了，最后还是竹篮打水一场空，所以初期只能靠选对人，让员工又快又多的干活解决当前问题。

团队打造方面，都知道人才的选、用、育、留很重要，但是在创业公司基本都是缺兵少将，事情都没人做，可能合伙人们都得亲自上阵，事无巨细。在这样的情况下，只能先干了再说。因此野蛮生长的居多，边干边学、自我摸索的多，很多时候都是被目标和结果逼着走，根本没有人真的有耐心或花时间去做这件事。

团队配备方面，人力资源永远都是紧张的，所以一人多岗、顾此失彼是常态，需要认清现状。但是，要有底线思维。虽不能面面俱到，但需要重点突出，其他兼顾不掉链子，甚至锦上添花，则是次优解。

总之，这一系列的选择都充满了人性的考验，不仅是与自己人性弱点的博弈，还是与局中人的博弈，一场无声的博弈。事前若是云淡风轻，事中将是暴风骤雨，事后可能步步惊心。

因为人是自私自利的，人也是趋利避害的，即便是不损害他人利益的理性的自私，都会破坏创业团队的合作基础。于是，怎么建立起坦诚、开放、平等、共享、共担的沟通协调机制和利益分配机制就变得十分重要了。

人，生而不同；人，生而平等。但是，创业必须有一个主心骨，有一个绝对的控股人或主导人，二者集于一身是最理想的选择。即便如此，价值观冲突、理念冲突、性格冲突、利益冲突等情况在复杂的创业环境和持续的创业压力下可能会在某个不经意的时刻爆发，从而演变成一场风暴。人心难测，市场变化莫测，人性又充满弱点，创始人即便自己能保持理性，但是奈何不了其他合伙人或团队的非议、猜忌、质疑或指责。

——除了创业实现财富自由外，驱动我们内心原力觉醒和冲动的东西值得挖掘，即“我是谁，我从哪里来，我将走向何处？”在追寻人生意义与实现自我价值的哲学命题上，总有少数人在思考和实践。

在互联网创业这样一个九死一生的高风险领域2018互联网创业契机，由于双方认知上的差异可能会经常导致行为上的矛盾与冲突，因此笔者总结了过往10年来对互联网创业的一些心得与思考，希望给互联网创业路上，尤其是传统领域转型互联网的创始人和管理者朋友一些思想启迪。

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