日前发布的《关于加快建设全国统一大市场的意见》指出要“以高质量供给创造和引领需求，使生产、分配、流通、消费各环节更加畅通，提高市场运行效率”。中国贸促会研究院副院长赵萍表示，新型实体企业的数字能力将有效带动供应链上下游实现数字化转型和网络化、智慧化发展，帮助中小微商家突破资金、技术、市场、人才等方面的制约，有助于提升供给质量，引领消费升级。在消费升级的巨大浪潮下，电商企业抢抓机遇布局高质量供应链，乘风破浪继续前进。记者 赵乐瑄

一个不争的事实是，“6·18”依然能够拉动全社会的消费需求：京东数据显示，其在6月18日当天累计下单金额达3793亿元，再创新高；抖音电商数据显示，6月1日至18日，抖音电商直播总时长达4045万小时，挂购物车的短视频播放了1151亿次，成交额破千万元的直播间有183个。此外，天猫发布消息称，“6· 18”期间同比实现正增长，279个品牌成交额破亿元，中小商家热情得到充分激发，有超过10万中小卖家增速超过100%；苏宁易购发布的数据显示，“6·18”期间苏宁易购门店7万元以上家电套购订单同比增长103%，30万元以上套购订单同比增3倍，爆款套购销售额同比增长257%；拼多多数据则显示，自5月23日年中大促启动以来，家电全品类销售规模同比增长103%。

小生意供应链痛点有哪些

特别是抖音利用自身掌握的海量数据，通过人工智能、大数据等技术手段帮助商家实现供应链选品、库存管理及调拨、补货等操作，在一定程度上提高了供应链效率。抖音电商方面数据测算，其日均处理包裹量约为60万个。

作为新晋电商玩家，抖音电商供应链的主要建设方式是通过遍布全国多地的仓网体系，整合不同类型的配送资源，进而降低物流成本，保障消费者体验。具体而言，一是多仓备货，库存靠近消费者，时效更快。二是商家可以依托产销地就近入仓。抖音电商云仓的一个特性是，能够满足商家的短、中、长各阶段不同的供应链需求农村创业电商补贴申请，其覆盖城市数量超过32个、面积超过150万平方米。

近年来，抖音逐步摆脱对第三方电商平台的依赖，面向消费者、商家、商推出诸如“音尊达”、抖音小店、云仓乃至面向社会的抖音电商学中心等多个模块，共建抖音电商平台。

京东凭借日积月累的供应链基础设施与技术，持续提供城乡寄递。数据显示，京东物流在全国94%的区县以及84%的乡镇地区实现了“当日达”或“次日达”，“开门红”个人快递业务单量同比增长约140%。京东物流构建了协同共生的供应链网络，中国及全球各行业合作伙伴参与其中。据介绍，2017年，京东物流创新推出云仓模式，将自身的管理系统、规划能力、运营标准、行业经验等应用于第三方仓库，通过优化本地仓库资源，有效提升闲置仓库的利用率，让中小物流企业也能充分利用京东物流的技术、标准和品牌，提升自身的能力，截至2021年12月31日，云仓生态平台合作云仓的数量已超过1700个。通过与国际及当地合作伙伴的合作，京东物流已建立覆盖超过220个国家及地区的国际线路，拥有约80个保税仓库及海外仓库。

传统电商企业京东曾经凭借自建物流体系，在“强者如林”的中国互联网行业里站稳脚跟并迅速壮大，其供应链在国内始终处在领跑位置。一体化供应链物流是京东物流的核心赛道。目前，京东物流主要聚焦快消、服装、家电家具、3C、汽车、生鲜六大行业，为客户提供一体化供应链解决方案和物流，帮助客户优化存货管理、减少运营成本、高效分配内部资源，实现新的增长。同时，京东物流将长期积累的解决方案、产品和能力模块化，以更加灵活、可调用与组合的方式，满足不同行业的中小客户需求。

目前，国美共建共享平台有几千家供应链厂商和销售渠道商，以及大规模社会化推手营销网络。共建共享商品池有百万SKU，可售商品货盘超过100亿元，涵盖了家电、3C数码、超市百货、运动户外、母婴玩具、家居家纺、美妆个护、图书乐器、食品酒水等全品类商品，贯通了商品生产制造、营销、流通、批发、零售和C端裂变的全链路，打破了交易壁垒与痛点，有力支持了疫情后的生产生活恢复。

2021年，国美电器明确了其零售模式要具备“集成集约、互联互通、共建共享”三大特点，并推出“线上、线下、供应链、物流、大数据/云、共建共享”六位一体的“全零售生态共享平台”，为众多厂商提供统一的系统化平台、统一的供应链管理规则、统一的物流与售后。将社会化零售资源聚合、分发并进行全域营销进而赋能各类商家，这种信息流分发商的定位，使共建共享平台迥异于传统的B2C电商，以零售的思维经营企业端、商户端、消费者端，打通选品、消费、售后、物流各个环节，既给消费者提供足够的安全感和消费体验，也给商家充分自由和创新契机。

老牌零售企业通常拥有极为庞大的商品品类，消费群体构成也十分复杂。这对企业如何在消费升级浪潮下让商品更好地触达消费者提出了新挑战。以国美电器为例，其作为中国家电零售巨头，线下实体门店数量接近4000家，遍布全国500多个城市，会员人数超过2亿。对于这样一艘零售巨轮而言，数字化转型的核心变革力是如何适应并能够驾驭新零售的“人货场”。传统线下消费模式主张“人找货”，即消费者只需前往大卖场便可完成全部消费环节。但是随着人工智能、大数据、云计算技术与零售行业的深度融合，如何把消费者喜爱的产品在正确的时间放在正确的地方，形成“货找人”，成为每家传统零售企业必须探讨的话题。其中，高质量的供应链体系不可或缺。

从老牌家电零售企业国美电器，到传统电商巨头京东，乃至新晋玩家抖音电商，它们虽然所属不同的电商阵营，但无一例外都在加速完善自己的供应链体系，它们都是怎么做的，带来了哪些切实效益？

所谓供应链，是指围绕企业，通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、用户连成一个整体的功能网链结构。消费者看得见的是，一件商品只需短短几天便可拿到手的便捷购物体验；看不见的是，购买流程背后由供应链提供的重要支撑，从计划、采购、入厂物流、库存、配套生产协作、产品销售、出厂物流、售后、退货到结算的一整套流程得以高效实现。

于是，在今年“6·18”这个巨大的舞台上，电商企业不再寻求“一鸣惊人”的纸面战报，低调隐忍成为本届“6·18”的关键词。而如何保持增长——这个长久的商业命题，也在今年“6·18”找到了答案：供应链。

刚刚过去的这个周末，“6·18”年中促销活动落下帷幕。从各大电商企业公布的数据来看，尽管受到新冠肺炎疫情影响，但是销售成绩还是十分喜人的，各主要电商企业都在某一特定范畴内，如累计下单金额、直播播放时长等实现正向增长。但是对于电商企业而言，流量到达“天花板”已成残酷现实，市场趋于饱和则是严峻挑战，物流履约难、用户退货率居高不下更是痛点，这些既是电商企业面临的集体困境，也是大小商家的忧虑所在。

支撑模式跑起来的几个点： 1）前端能有稳定的持续的大量的小批量订单需求。 2）后端工厂的产能可控制。 3）生态体系了加入更多的玩家：比如印花，水洗这类二次加工的工厂玩家，面料玩家，辅料玩家。 背后其实也有两个点在支撑： 1）过去这些年在品牌和消费者之间渠道数字化程度越来越高，表现为集中&快速触达消费者的通道越来越精准，消费者表达对商品认可的通道也越来越快和精准。 2）国内超大部分工厂的数字化水平实在是过低，通过数字化给工厂解放职能，使其专注于生产和品质，这一部分就能节约足够大的成本。 风险可能就是越来越没人愿意做原创设计，都想薅头版设计者的羊毛

伍学刚：我举个例子，因为做这种柔性制造，最难的就是频繁的换款，因为今天我做这个，明天我做那个，换款的时候怎么做到生产线的平衡是很难的。我们不能够用人来做这个事情，不能用人来做生产线的平衡，我们得用系统、用算法来做。首先从IoT产生了数据之后，到了云端，由云端的AI（人工智能）他在做决策，不需要人来做决策，他来决定调度。

当工厂人员每个技能在真实的工作场景当中作业，我们会把他的数字能力记录下来，给他安排的时候，就会按照他最真实的技能来。一个好处是，给他安排的时候不需要组长来决定的，而会按照这个技能的数据给他安排。他也会跟企业会有很强的黏性。

伍学刚：服装这个产业，主要依赖人。因为人今天还是不能够被设备替代掉的。所以，人的数字化是最基础的东西，关键是技能的数字化。

伍学刚：从服装这个行业，我们看到大部分企业部署一个吊挂、装一个软件就算是柔性制造。但这不能叫柔性制造，他不存在说要去决策什么，所有的一切的调整我们已经干好了。

伍学刚：截止到目前为止，我们认为算法的第一个阶段算是完成了，但是如何未来走到更加智能化的，甚至不需要人去干预的，那还是有蛮长的路要走，无论交通学还是工业工程学都是非常深的学科，我们觉得还是有的赶。

伍学刚：这个路现在我认为已经淌差不多了。但是，我们下面会有一些扩大规模的路径和速度以及战略的一些考虑，包括商业模式。另外我们在设计会投入比较多的力量，因为这个是商家做新品牌的一个双轨的需求，你既要有柔性供应链、数据赋能的制造，也要有好的款式。

伍学刚：大部分样板在技术上实现，它规模上无法经济化，因为它是通过单一设备的研发投入导致的。我为什么要先干这些工序？这是数字度量出来的，再来算它的投资回报率，去做一个平衡，产品能力上、硬件能力上要做哪些投入，哪些研发好，所以跑出来这么一个样板，它能够持续的实现规模化柔性生产。

第二个是制造侧，无论是大品牌也好，小品牌也好，制造侧一直试图给我们建立一些连接。我们不跟他们在这个平台上谈，而是先回过头来做好我们自己的工厂。这家工厂做成了，是一个活生生的样板，这是一家盈利的工厂。之后我们会和上千家工厂合作，帮他们改造成数字化的生产模式。

伍学刚：一个是商家侧，商家侧更多的是他们的创业成本和长大的成本在下降，而且，他们的会变好。比如2个亿左右规模需要200个人的供应链团队，这本身就是焦头烂额的事情。

对商家来说，高频上新有两个问题：第一你哪来那么多款，你没有款。第二，你高频上新，你没有钱买库存。我如果帮商家解决这两个问题，第一个，阿里有款，第二个，阿里能够降低你买库存的一次性投入和后面的库存，都是滚动来，根据销售来补货的。这两个事情帮商家解决的话，商家他就能够轻松的去做更多的新品牌出来。

伍学刚：其实逻辑很像。但是，淘宝的高频上新比他们更高频，Zara一般一个月会上一次新，淘宝商家基本上两周就上一新。高频上新的好处是什么呢？它能够更加敏锐的捕捉趋势的变化，所以网红款是能用这个逻辑做的。

女孩子主要的需求是，不能跟别人撞衫 。为什么商家不能够像以前一个衣服一生产就10万件，因为10万件会撞衫的。所以主流需求是小批量的高频上新，敏捷生产。

伍学刚：以前公司做的是完全的个性化定制。什么叫个性化定制呢？你要的和我要的和他要的完全不一样，个性化定制这块，我们技术上已经完全具备这个能力了。但是目前这个市场还需要培育。

这里面有一个商业模式：高频上新，然后做预售，再来做翻单。所以，商家的风险可以降得很低，在上架的时候，只要50件或者30件就可以，上架后，根据消费者的点击、预售，然后再迅速决定后面要做多少，因为你可以跟得上。

伍学刚：一方面我们只需要单品卖爆。和传统品牌不同，电商只需要一部分款，不要整个collection（春夏秋冬四季各个类目齐全）；一方面商家有需求。比如对小品牌来说，一次做500件风险很高，所以他要把这500件分成5次来下，但这种做法以前是没有，我们可以很快的做到。

伍学刚：通过阿里的力量，要把规模做大，其实是件很容易的事情，无论是供给侧还是需求侧，其实是很容易的事情。但是首先是这个模式本身要成立，价值要够厚。

今天我们要让达人入淘，很多外面的达人入淘这个门槛很高。门槛他不是开店的门槛，而是开了店之后怎么能够有货，而且能够让货一直滚动一直滚动，让他能够赚到钱。因为你赚到钱，你得50元买，70元卖，这是很复杂的事情。

伍学刚：我们其实要做的，就是要帮助商家、帮助新品牌来降低他们从选货到智能供给的成本，降低做生意的门槛。第一推的时候是个性化推荐，第二个我们会帮商家和网红做一些预测，哪些东西会好卖。后面供应链得跟上，卖完了之后会补货，生产，我们会做自动供应链。你下了架以后，根据消费者的点击、加购、收藏我们来做自动补货。

一方面，我们服装量最大，每年过万亿的销售规模，有需求也有对数据的洞察；另一方面，我们之后需要建立生态，必须得打通。而服装这块我们很多数据的结构（无论是量还有沉淀）已经做得非常好了。其实社会最高效的做法是从设计到制造，大家很多开发语言能够互通，否则你搞一遍，然后我又要重新搞一遍。

后来我们决定，让商家负责做差异化，而我们可以把成千上万个商家的“脏活、累活”合在一块，可以通过很多集约化的方法、数据的方法挤出大量“水分”，我们能够让商家高效至少十倍以上，这就是我们的商业模式。因为供应链是一个基础设施，因为差异化不需要从这里产生，而可以通过一些选款、设计、拍照、店面的风格产生。

第一，这些中小商家在供应链侧很艰难，他们的能力主要是在店面、粉丝，也即运营店面、拍照、拍视频、运营粉丝。但供应链本身是一个技术门槛很高的事儿，因为很复杂，商家自己做很难；第二，供应链对于量是有要求的，没有几个商家能做到薇娅这个量。

伍学刚：我们最终选择的是从垂直行业切入。其实做新制造有两个大的思路： 一个就是横着做，跨行业的做，你可以做连接，做跨行业的技术解决方案，这个会做得比较轻，而且很快可以去铺。但问题就是做的不够深、解决不了真正的问题，我们试了几个行业之后发现，用一个解决方案来打全行业是没办法的，所以我们就决定垂直做。

独立编制我得从零开始招人。我开始觉得很疑惑，为什么集团有资源不让我用呢？后来我才发现这个太好了。难度就是人我得自己一个个招，很花时间和精力。

伍学刚：对。在阿里，一般的业务不是这样。阿里因为有很强的中台，技术中台，产品中台，各种中台提供给业务。业务你只要去想一想业务就好了，然后中台他们会来给你做开发，现成的基础资源。

伍学刚：逍遥子给了我们两点建议：要有一群算法科学家来做这个事儿；做这个事儿你要独立编制，我要有自己的业务、技术、开发、产品，类似于一个独立的公司。

伍学刚：马老师提出五新之后，逍遥子一直在牵头落下来，参与得很深，我们整个的顶层设计，以及落地的每一步他都参与很多。然后因为供给侧的创新其实是一定要有需求来拉动的，业务团队之间有协作的成本，放在淘宝、天猫就就能快速推进，没什么协同的成本，所以我们也在蒋凡的统筹下。

伍学刚：当时是2016年，我一直在品牌公司，有点后悔没有早点加入新技术和互联网行业。正好当时了解到阿里的“五新战略”，其中有新制造，我很兴奋，因为终于有了一个传统行业和互联网、新技术的契合点和交集。阿里合伙人方永新（花名大炮）跟我很熟，他是我进阿里的介绍人，通过他和逍遥子联系上了。

马云的预警基于这样的背景：全球的制造业正陷入转型的阵痛之中。在他看来，当时的传统制造业对互联网化理解存在误区。他们的确利用互联网，拓展了自己的营销业务，带动了一定的销售额，但是这并不表明他们具备了明天的能力。

2016年，阿里巴巴创始人马云已为阿里巴巴做好未来几十年的顶层设计，在当年的云栖大会上提出了作为“五新”战略之一的“新制造”。2018年云栖大会上，他又表示：“新制造很快对全中国乃至全世界的制造业带来席卷性的威胁和席卷性的机会。未来的十到十五年，所有的制造行业所面临的痛苦将远远超过今天大家的想象。”

按照伍学刚的说法，摸索三年，犀牛确定了从垂直行业服装切入，落地到淘宝天猫具体商家身上，并完成了算法的第一个阶段。接下来，犀牛还要加速智能化，并思考战略和商业模式的问题。

三年里，在张勇的支持下，阿里新制造成立了专门的“智能制造事业部”，进行独立编制，除了调用阿里体系内的技术人员，伍学刚还亲自从外部招揽大量人才——五新战略中的“新零售”项目盒马也曾拥有这样的待遇。由此，“智能制造事业部”组建了以总经理伍学刚、CTO高翔为核心，同时融合传统制造业和互联网行业人才的团队，目前部门80%员工都是工程师。

伍学刚回忆，当时阿里巴巴并没有能完美结合制造业和业的人才，张勇提出要通过新旧融合的方式来培养适合的人才。伍学刚曾任职迪卡侬、优衣库，在线下服装行业拥有丰富积累，也成了张勇眼中十分适合担任犀牛智造CEO的人选。

作为阿里“新制造”战略的一号工程，犀牛的使命通过自主孵化，跑出能够盈利的新制造工厂，为服装工厂打样。2017年，时任阿里巴巴CEO的张勇为这个项目挖来了前优衣库全球供应链总负责人伍学刚。

在犀牛智造背后，是一家名为“新制造犀牛”的工厂进行服装的测款和生产供应，在投产之前，犀牛工厂和犀牛制造平台已与200多个淘宝中小服装类商家达成合作。

按照阿里巴巴的规划，犀牛是专门为中小企业的数字化智能化制造平台，隶属于阿里巴巴智能制造事业部。犀牛大量应用云计算、IoT、人工智能技术，为淘宝天猫的商家提供服装这个大类的货品。

范洛（即FANO）是淘宝上的服装品牌，也是阿里巴巴新制造平台上“小单快反类”的典型商家。三年前，范洛尝试与阿里巴巴合作“小单快反”的供应模式，100件起订，分多批次，双方合作品类主要是牛仔。

如陈善清所言，在整装全案模式下，提高供应链整合能力，降低成本，才是未来装企的核心竞争方向。“首先必须以材料板块为核心，在此基础上与装企共同发展设计、共享流量资源，才能把装修企业的金字塔建得更大、建得更高。”

一位不愿具名的家装企业人士透露，在线上平台，瓷砖、地板、橱柜、吊顶等主材优惠力度更大，辅材则要根据具体参数仔细“货比三家”。例如某品牌的二/三极开关插座，原价在200元左右的区间，在某一平台购买套餐包会更实惠，单价可到123元左右；原本二位跷板开关市场价为18元，但发现在线上采购可以拿到近13元的批发价，叠加其他权益单价或许更低。

Fastdata极数《2020年中国互联网家装行业报告》显示，互联网家装平台对B端家装企业争夺非常激烈。截至2021年3月，齐家网以43.5%的家装企业覆盖率排名榜首，酷家乐和土巴兔紧随其后，覆盖率分别为34.2%和32.7%。

土巴兔在其递交的招股书中同样提到，公司对家装企业以及材料配送商提供“材料到仓”，将原本零散的材料采购需求进行集中，通过规模化采购向材料厂商提供大额订单，进而为装企获取更具竞争优势的采购价格，并由材料供应商负责配送及售后。

齐屹科技（齐家网的运营公司）2020年报表示，其当前的供应链已覆盖从辅料、室内装修到家居，利用平台供应链能力，齐家网可为装企供应高性价比建材，帮助装企降本增效。

在这方面，自2014年起，齐家网、土巴兔等一批具有代表性的互联网家装平台开始涌现，帮助装企拥抱互联网。初期，它们更多是以中介的身份，撮合装修公司和业主达成交易，同时在中间起到一定的监督功能，后来也逐渐把目光瞄准上游的原材料供应环节。

《每日经济新闻》记者与部分中小装修企业交流发现，因规模小，这些企业在线下与建材供应商议价能力弱，品质也未必有保障，此外在仓储、物流体系上也存在短板，因此依靠大平台的供应链体系、获取高性价比的货源成为其最优选择。

实际上，定制行业的另一头部企业尚品宅配（300616，SZ）也在2017年起推出“整装云”业务加盟饮品需要注意什么，为装修企业提供包括定制设计、供应链等方面的支持。据其2020年报披露，截至去年底，其HOMKOO整装云全国会员数量超过3000家，收入（全口径，含家具配套）约4.67亿元，同比2019年逆势增长35%。

不过，《每日经济新闻》记者采访也了解到，传统模式下的装企供应链存在三大痛点，一是成本高，材料链条长导致产品价格高；二是利润薄，品牌杂导致套餐方案难以形成溢价；三是时间问题，品牌之间的交互难以协调导致效率低。

具体到家装行业，据陈善清介绍，近三年来，“整装全案”也已成为大多数装企的主营业务模式，比例约为60.5%。其中年均产值10亿以上的装企，基本上都是整装全案型企业。

“整装”已经是大家居领域确定的模式趋势，定制家居、家装、建材等各种业态的入局企业越来越多。根据亿欧智库数据，2018年~2020年，整装行业市场规模分别是3686.03亿元、5059.02亿元和6798.61亿元，预计2021年将达到8685.82亿元，并将持续保持20%以上的年增长率。

如今，欧派家居的加入也意味着定制企业龙头也把目光从中游生产制造向上游转移，瞄准材料供应环节。在越来越多玩家向上游布局的情况下，装修企业可以在不同平台间“货比三家”，使得资金、仓储等方面的压力得到一定缓解。

《每日经济新闻》记者注意到，实际上，在装修领域，供应链整合也是行业趋势。早在2014年开始，乘着“互利网+”的东风绝味鸭脖的加盟费多少，齐家网、土巴兔等一批互联网家装平台应运而生，这些平台近年来正脱离“中介”的单一身份，逐步深耕供应链建设。

7月21日，欧派家居（603833，SH）启动欧派优材项目，公司总经理助理陈善清也提到，传统装企供应链存在三大痛点，分别是成本高、利润薄和时间效率低。

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