通过分析十元百货店的各种优势，我们可以清晰地了解到这个项目是非常适合新手投资的，各方面的条件都符合了大众的期望，而且有合作加盟品牌这个方式选择，那么即便没有经验、没有资源的人士也能轻轻松松经营十元百货店。

总结十元百货店的经营策略，是依靠薄利多销的手段，去实现良好的引流效果，再通过不断更新产品类别，提升产品质量来打动消费者，转化更多顾客成为长期的会员，而这种策略便是十元百货店能够广受欢迎的原因。

百货可以做什么小生意

大多数投资者，尤其是新手特点重视成本的问题，毕竟多数人的资金是比较有限的，都是拿出自己多年的积蓄来创业。开十元百货店所需投入的资金相对其他行业而言是比较少的，而且可以根据每个人的实际经济情况去选择投入多少经费，这主要得看在哪里经营，不同的地区物价水平不同，成本也会有出入。由于十元百货店主打零售百货产品，因此符合开店的选址是非常多的，即便是小城市或者乡镇都有发挥的空间，所以十元百货店的适应度是非常高的，也符合了大众投资的需求。

现在是创业的好时机，即便是没有自主经营过任何项目的人士都有这方面的打算。不过对于新手而言，选择做的项目不能太难，一定要在自己可以承受的范围内。综合而言选择开十元百货店是比较好的选择，至于好在哪里，我们一起来看看。

这里教大家一些浅显易懂的市场调查方法。比如你打算开理发店，所在地是个居民小区，先看有没有对手，没有最好，有的话去感受一下对方的手艺、收费、服务等方面农村小伙在家自主创业，觉得自己能不能干赢他，能赢就做，干不过尽早死心换地方。然后了解一下居民构成、家庭人数，找个时间去数套数，晚上对比一下灯光估算个大概的入住率，然后根据这个算出你的服务人群的大致数量，再了解一下周边理发洗头什么的你可以提供的服务的价格，就可以得出个市场前景了。其它行业举一反三就行，至于运营只要你不死脑筋，网上搜一搜办法多的是，你觉得适合你的拿来用就行，试运营几天不行赶紧换，总有一款适合你，是不是？

3、杂货店。这类店铺关系到老百姓的吃穿用行等生活的必需品，价格还实惠，品种齐全更新快，哪有没有生意做的道理。有人会说现在社区团购抢占了做生鲜日杂的生意，但是你要想到社区团购可以持久不？都是靠价格补贴在抢客户，终有一日要回到正常的价格体系里面来，它跟网约车是不一样的。办杂货店投资小，风险小，只要做好服务、干净卫生一般都会有不错的生意，是一般小商人的理想选择。

2、专业商店：这个可以有。但是这类店铺存在一个问题，就是需要经营者具备丰富的专业知识，可以说成功的专业商店，老板基本可以算个专家。打个最简单的比方“修电脑”、“理发”，这些可以说是靠手艺、技术吃饭，而且不怕没饭吃。还有一些投资大的专业商店，比如文物、时装店......具备的专业知识需求就更严格了。从目前的发展趋势来看，化妆品、香水、收藏、旧书和音响等专业店铺的前景还是很广阔的，电商没法深入到这些产业里面去。

1、百货商店：这个生意现在已经是成熟期，到处都是，而且市场有限、竞争激烈，生意清淡得很，君不见“沃尔玛”“家乐福”之类的关店潮吗？

在电商行业高度发展的今天，线下的生意究竟还能不能做，要怎么做？对于很多人来说，是存在很大疑问的。笔者耕耘线下门店三十余年，把自己的一点心得体会拿来与大家逐一梳理，希望能对你有所启发。

数据化思维的转变。传统百货拥有强大的线下客户资源，但并未被充分利用起来。百货业应将传统思维转变为数据化思维，用数据说话，做到“心中有数”。

跟风式扩充体验业态不如进行体验式消费思维的转变。传统百货在消费者体验上本身就具有先天优势，其线下的实体店面可以与消费者面对面接触，更能了解消费者的需求对产品的体验。再根据自身的客群定位及运营情况，尽可能的去满足消费者在购物过程中产生的各种需求，来提升消费者的体验值。

百货的创新不应只局限于“场”的外部创新，还须表现为经营者与经营团队在思维上的创新转变。百货转型若只是进行浅层的业态叠加，对于整体转型无非是饮鸩止渴。只有进行思维的突破，才会真正理解今天消费者为什么会变成这副模样，才能知道要如何缩短与消费者的距离，才能明白今天的消费者到底想要什么。

此外，互联网创新甚嚣尘上，发力线上成为许多百货企业的主要战略，对于线上线下的融合大家也是各出奇招，各显神通。在这方面，战略方向正确的企业早已将全渠道做的有声有色。对此，有业内人士评论：“百货企业到底采用哪种模式，如何度过转型期，这关系到企业成本，也关系到企业未来是否能够顺利发展。”

组织变革下的商业创新，离不开战略的转型。自2012年开始，百盛集团遭遇了上市以来首度净利下滑，此后便步入整体战略调整期，与之相伴的还有门店的关闭。2016年百盛集团艰难转型，公司明确将百盛定位为“时尚生活方式概念零售商”，同时积极开拓新的门店形式，与韩国衣恋集团合作的百盛优客城市广场正式开业，转型后的门店客流量与销量上半年增加明显。百盛只是一个案例，在尝试了多种转型策略后，老牌百货公司百盛扭亏为赢实属不易。

对于员工组织方面，百货企业应对员工加强以经营客流能力为主导的商品运营管理能力的培养。比如：逐渐从简单的门店运营管理能力向门店买手进行转变，能够基于不同区域市场消费者的价值诉求，从招商部管理的区域品牌中选择具体的商品，深度掌控品牌营销费用和人员管理。

为何合伙人制度如此受推崇？从这些企业的实践来看，合伙人制度不但能够激励一线员工发挥主人翁精神，树立“生意人”意识，建立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度，对于激发一线员工热情的意义重大。还可以从基础层面的点点滴滴节约成本、提升效率。

大多数百货企业把主要精力放在经营顾客上，其实内在组织与战略的创新才是企业基因的再造。作为中国百货零售业代表性企业的北京王府井集团，就一直在持续创新组织机构变革和体制机制，围绕顾客端和商品端建立全渠道中心和商品资源中心，强化两大资源和两大能力的整合，管控和全面提升。且在新成立的子公司中实行管理团队持股。除了王府井外，大商集团也在推行合伙人制度。

新消费时代，百货首先需要做的就是应该想尽一切加大信息流、资金流、物流的效率，把消费者和商品之间的距离拉近。同时创业盖农村别墅可以吗，百货的自营品牌开发也是降低成本的一个有效途径，虽然风险也相对较大，但是至少可以将主动权抓在自己手里，提高供应链的竞争力。

百货店不同于超市，随着生活节奏的加快，年轻的消费者们更多愿意选择在网上进行购物，不用再花费时间去百货店才能买到自己想要的物品。这个痛点也恰恰印证了百货店此时需要的是效率，百货从业者需要考虑的是怎么帮助消费者节省时间，怎么快速触达消费者，怎么能做好最后一公里。再者，一直以来，百货公司之所以难以走出高成本、低效率、低回报的困境，很大程度就是数据的缺失、技术的落后，致使粗放式管理、粗放式经营长期难以扭转，精准营销、精细管理、商品自营难以落地。

在降低人力成本方面应从储备和培养人才方面着手。例如人越少越好，为了少裁员，尽量少招人，招人容易裁人难。裁员，绝对不是少了一个人这么简单的事。培育、对其他员工的负面影响，这些都是成本。人尽其用，提高人效。管理者应善用他人之长，避让他人所短；减少员工数量，增加人均工资与福利，员工的积极性被调动起来了，投入和产出比就提高了。

所以提升自有物业比重是降低租金成本的有效方式。全国主要城市的优质商铺租金在过去十年的年复合增长率达到6.0%，租金呈逐年上涨态势。为控制不断上升的租金成本农村抖音创业赚钱是真的吗，百货企业可以通过开发或项目收购等形式加大自有物业比重。

无论时代怎么变，市场怎么更新，零售的本质始终都是成本和效率，这一点从未改变。百货作为一种传统的零售业态，更是如此。所以，如果要进行内部变革，就必须先从成本和效率着手。

很多人都在担心百货业的未来，其实，根本问题在于粗放的经营模式。百货业的革命除了“人、货、场”的更新外，内部系统的完善，甚至基因的再造更为重要。只要企业修炼好自身的“功夫”，东山再起也指日可待。

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