如果小项目比重过大，可能会影响到整体的项目平衡和效率。以下是一些应对策略：

1. 重新评估项目：分析小项目的必要性和价值，如果小项目并非核心或者其带来的效益低于预期，可能需要调整项目优先级或考虑是否需要削减。

2. 时间管理：制定详细的时间表，确保大项目和小项目都能得到足够的时间和资源。对于小项目，可以考虑并行处理或者委派给更合适的人或团队。

3. 优化资源分配：根据项目的优先级和重要性，合理分配人力资源。对于关键的大项目，可以分配更多的资源，而对于小项目，可以适当减少。

4. 制定策略：对于小项目，可以考虑将其转化为大项目的一部分，或者将其合并到其他相关的大项目中，以提高整体效率。

5. 沟通与协调：与团队成员或利益相关者进行沟通，让他们理解项目整体的重要性，平衡各方的需求。

6. 项目管理工具：使用项目管理工具来跟踪和管理所有项目，确保每个项目都能得到适当的关注。

7. 风险管理：对小项目进行风险评估，如果风险较高，可能需要投入更多资源进行保障。

以上是一些基本的建议，具体情况还需要根据你的项目特性和团队能力来定。

即使不能在事情发生前阻止，那么在出现人力问题后，组织也应该运用风险机制应对，谨慎评估这种问题可能对项目带来的危害影响力。如此才能根据实际情形，制定出将风险降至最低的人力资源方案，通过调整尽量让关键性任务得到完成。

所有项目工作中都少不了风险的监测，而人力资源不足就是风险之一。因此当大家进行项目管理时，通过以往数据的分析，现实项目数据的实时监控，就可以进行评估对比，在出现人力紧缺之前采取相应措施。

小项目比重过大怎么办呢

另外，每个团队都会出现新人进组的情况，管理人员在进行安排时一定要考虑到新成员的磨合期。这时新人的任务完成能力会有所欠缺，项目经理在进行任务分配时要将这个因素考虑其中，给与更长的时间周期，避免影响项目推进。

我们知道，项目团队中大家分工合作、各司其职，涉及的岗位各种各样，管理人员的知识储备再强，有时也不能完全实际理解所有岗位技能。所以就需要项目经理主动充分地了解团队中每个人的技能与优缺点，以及其职能相关的评估标准等。如此，管理者才能将所有成员的工作安排得游刃有余，在人力不足时让大家既不会出现有的人被强力加班农村团购创业失败案例论文，有的人却还有空闲的不合理情况。同时当有新的需求或项目时，项目经理也能很清楚知道自己手上有无可做事之人，不会盲目接手安排。

在理清项目任务的同时，我们最主要还需要了解清所有项目成员手上的项目、工作任务，以及其工作时间、强度与难度等，如此才是对自己团队人力情况的最深层认知。

因此，当项目出现人力不足的情况，项目经理应主动与企业管理者沟通关于各个项目以及任务的轻重缓急，确立优先级排序，如此才能尽可能的保障项目的成功。另外，当不断有新任务或新项目提出时，项目经理更要及时管理者进行现状分析，让其充分了解企业资源情况，明明不足以支撑，却都想要抓，那么就难免出现“芝麻、西瓜”都丢的可能。只有清晰认知，并进行合理的任务安排，将资源最大化调度，甚至有时需要有所舍弃，才能让企业真正获益。

项目经理是项目执行负责人，对项目的情况最清楚，也需要对项目结果负责；同时，作为项目成员的直接管理者，如果项目经理不能合理地安排他们的任务，就会容易失去信服力。

这个做法有点类似库存盘点，即：我们需要将所有项目的工作任务内容等信息都罗列出来。如此就可以清清楚楚地看到每个项目的进度、所用的人力情况，以及项目时间上的任务安排、所需周期等；同时，也可清晰地将所有项目参与人员所负责的任务等都一一展现。

如此若企业不能够扩张人力资源，要么项目成员陷入“不合理”加班，而可能引起人才流失，人手更紧张；要么企业手上的项目或任务出现延误或失败。

大家做项目时都在摩拳擦掌，希望自己企业可以提供充足的后备资源，让自己可以成功实现项目愿景。但是，多数人都没有如此“背靠大树好乘凉”的优待，即使是比较有实力的企业，若是开启的项目业务较多、项目周期偏长，大家要做的事情偏多，也会出现人手不足的情况。

“如何通过有限的资源实现组织利益最大化？”是项目管理始终无法绕开的话题，借助专业的管理工具，可以帮助企业在资源管理方面更好地落实企业的管理理念，比如通过易趋项目组合管理工具从企业战略视角进行项目优先级排序、项目组合状态监控和组织资源池的管理，合理调拨资源，帮助企业降本增效，提高项目投资回报率。

对资源池的合理运用，除了应该对成员足够了解外，还应该监控人员调拨的情况，易趋团队人员调拨模块可以显示人员调拨的申请情况、调拨情况、调拨计划情况以及实际调拨情况，红绿黄灯视图可以直观监测到资源计划分配工时和可用工时的对比情况，供管理层和职能部门进行合理化的人员调拨以减少资源冲突，推进多项目的进展。

在易趋系统上，可以根据业务、职能创建组织结构，完善全部团队成员的档案，如图3，包含人员的基本信息、资源属性以及参与过的项目、岗位历史、技能、资源绩效等多方面信息供管理层分析，为成员分配与之匹配的任务和工作量。

企业级项目管理，需要组织有一个系统的成熟化的资源管理思路，以应对多项目管理中的资源管理和调配问题，其中，资源池的维护管理是基础。后续管理人员可以从资源池中了解到资源的基础信息、使用情况（工作负荷度），进而帮助预测和调拨人力资源，优化人员利用，减少资源冲突。我们以易趋PPM中的团队管理为例，展示如何对资源进行管理。

如图2，通过易趋的组合驾驶舱，管理人员可以全面掌控各个项目的运行状态。组织中不同的角色可以设置不同的权限，并根据权限展示相应的仪表盘，直观、快速、全面地了解所需信息。项目经理可以省去向决策层繁琐的整理汇报和申请，决策层可以直接监控所有项目的健康状态，了解到项目当前的阶段、计划和进度、人员配置等，从而分析和判断项目的资源投入情况，以确保资源的有效利用，避免资源浪费。

资源有限是存在于任何企业管理的普遍性问题。项目经理往往站在单一的项目角度进行资源申请，保证单一项目的顺利进行，但是管理者需要站在整个组织的视角进行资源的有效配置，因此需要掌控所有项目的状态，才能全面的判断出项目的资源需求是否合理，是否需要加大投入或停止项目，以保障企业的投资收益最大化。

科学快捷的优先级分析工具对于决策层的决策效率提升十分重要。易趋组合分析支持项目优先级矩阵分析，可以在项目与战略一致性视角下，通过投资回报率、完成率、风险等级、成本估算等维度进行分析，直观监测到不同项目的优先级，从而为管理者提供资源配置的决策依据。

面对多项目的需求，如何实现有限的资源合理化调拨？首先就涉及到项目的优先级设置。设置项目优先级，根据优先级优化资源配置，保证资源的有效利用，提高整体项目的投资回报率。

在资源有限的情况下，首先，不必要的项目该“砍掉”就“砍掉”；其次，非紧急的项目可以延缓，腾出资源给重要紧急的项目。因此，管理者需要对项目优先级进行排序，以便合理配置资源。此外，管理者还需要了解资源的储备和使用情况，了解各个项目的资源需求情况，才能在项目经理申请资源时胸有成竹地“通过申请”或者“驳回申请”。

企业和项目的资源，主要就体现在：人力、资金两方面。对项目而言资源是保障项目顺利进行的重要支撑，没资源再好的战略也难落地。每个项目经理都想为项目申请充足的资源。项目过多时，甚至会产生“抢”资源的状况。

随着企业不断发展壮大，业务越来越多，多个项目同时进行的时候，企业资源却往往无法支撑业务或项目的迅速发展，往往出现资源不足的情况，导致项目进度滞后。

战略做完以后，重要的就是如何分步实施，也就是说战略后面还要有战术，一步步怎么做。这里要强调的是，一定要一步一步做，先做区域品牌，全国品牌，然后全球品牌，一个一个阶段去完成。

当然，假如我们还想两条腿走路，既做品牌又做资本也是可以的。两条腿就是做战略的时候，一个做资本，一个做品牌，做两条腿的整个战略。

就像我们很多国内服装企业，比如安踏，特步怎么做起来的？他们先是成为这些品牌方的供应商，去了解这些品牌方怎么运营的，然后慢慢再转成自己的品牌，比如安踏运营的斐乐（FILA）。安踏就是从一个产品供应商慢慢通过跟人家合作，变成品牌运营方，这也是一条道路。要相信中国的农业品牌化，一定是未来的趋势。

做一款好水果，品牌运营有两种方法，一种办法是自己摸索，或者再找一些顾问。还有一种方法是借力，比如能不能成为都乐的供应商，看看人家是怎么玩的。

那么，案主也就不要局限于自己的水果了，种植基地就当做一个招牌，哪个地方的水果好，你就采购。这一块，是可以加大力度去做的。你要在猕猴桃或者柑橘产业里边，做一个有最具有品牌的，市场占有率最高，或者是在前几位的这样的一个农业产品的一个供应链的公司。

做大有很多种，包括授权也好，合作也罢。你看国外进入中国的这些大型企业，有没有发现它们有什么共性的东西？比如阿迪达斯在做什么？它实际上就是在建立标准，然后输出标准，实际上店不是他开的，连鞋都不是它生产的。星巴克在做什么？它也是在建立标准。中国的星巴克运营者是星巴克本身吗？不是的。它是委托经营商授权经营，这样它的可复制性就会变大。

比如我喜欢吃都乐的香蕉，因为每一次购买它都是一样的，今年一样、明年一样、后年还一样，它完全是以工业化生产的方式去做农业的东西。当我们一旦订立标准以后，接下来如何传递标准，如何展示这个标准，就叫品牌运营。这也是要我们在整个战略里面要包含的。

我们很多企业家认为品牌就是宣传，其实不是的。我们在做品牌的时候，你后面的标准实际上是你品牌能够宣传的一个基础。比如褚橙，是用了褚老个人IP在打造一个品牌，但是它缺乏后面的标准，而这个标准不应该是橙子的标准，还应该是其他产品的标准，它可以用一连串标准把它制定出来。这叫什么？叫定义价值。定义价值可以从产品角度、从地理角度、从人文角度，而且这种标准是客户能明显感知到的。

那么，如何能达到二三百亿的规模呢？国外有很多水果品牌，比如都乐，它有很多水果，包括果汁，所有跟水果有关的它全做。它们这种企业是以什么为引领？就是以品牌为引领，品牌背后是什么？是标准。

中国企业已经到了一个阶段，就是从做产品到做品牌的过程。对于企业来说，在做整个战略的时候，要把品牌战略也放进去。品牌战略对于未来商业社会将起到非常重要的引领作用。

第三种人，引入规范性的人才。因为对市场来讲，别人都认为农业企业是不规范的，不规范就发展不快。因为从案主的发展经历来看，应该是还未形成体系性的东西，所以一定要弥补短板，找到这么一个股东。

第二，再做一次股权激励，主要目的是对外引入战略合作伙伴和能人。这个事情放长一点，不要给自己设期限，不能一两个月干不成了就不干了，要坚持去做，并且一定要搞利益捆绑型的战略合作。

案主应该在三个月内梳理出一份新的战略规划书，涵盖你下面的两个产业，可以找战略委员会或者请哪个教授，根据现在新的发展形势，订出一个清晰的战略规划出来。

第一，立刻做一件事，每年拿出来10万到20万，成立一个战略决策委员会。每半年给你开一次会，重大的事项你跟他们去沟通，他们就像独立董事一样。

在“果”这一块，“农资+果”，就定为“果”，也可以不要叫种植了。“农资”的基因支撑是科技，“果”的基因支撑就是销售。所以在果这一块，引入电商方面的合伙人就会好一些。如此一来，你的种植园资产有可能会增值，就看以后土地流转的一些机遇了，总体是向上的，国家也是一直大力扶持的，所以机会还是比较多。

现在重点是，农资重点要去做科技和培训，打一个差异化，也不要开店了，现在再开店也晚了。农资本身，以后一定要走科技路线，牢牢抓住科技力量，所以农资那边要引入二次股权激励，引入科技人才和培训人才，这一点后面会有详细介绍。

另外一点，就是做业务的节奏。滴滴最早的时候，并没有说所有业务都做，它只做一个事情叫出租车，大量的用户过来了，我撮合给司机，它只做了这一个业务，司机还不是滴滴自己的。当它的平台有了用户、有了运力之后，才不断的去迭代孵化的专车，孵化了两轮车，孵化了公交，它是这样横向的去拓展。

一旦这一点确定了，第一，你的链条就清楚了。你就可以围绕这个链条来做。第二，你做这个事情的轻重缓急也就清楚了。你做所有的业务一定要有节奏，不是所有东西都要一把全抓、同时做。所有长得很大的公司都有一个做事逻辑，一开始都是做一个很小的事情，都是一个业务扎深、扎到根上，然后基于这个业务再去扩展。

最终滴滴经过整个产业的转折，特别是2017年之后，整个服务的界面，是把面向司机的服务做好，把运力的服务做好，这是它企业发展整个过程中的一个更迭和一个认知。

然而，后面很多的竞争者进来之后，包括收了Uber，收了快滴，不断的收完之后发现还是没有壁垒。壁垒在哪里？最终发现壁垒其实是在b端、在司机，也就是说你真正能服务好司机，司机在你这能够有好的业态，能够积累下来，能够有好的服务，你的乘客、订单是不缺的。

另一个很典型案例是滴滴。滴滴最早的时候，也面临着同样的困惑，在出行的链条里面02年做点小生意好不好，当时是叫市场驱动或叫营销驱动。补贴大战是补贴的乘客，当时滴滴觉得这个市场肯定是由乘客来决定的，这个行业的壁垒就是乘客，乘客只要使用滴滴，就有后面的业务发展。

所以，海底捞抓住了这个链条里面最核心的角色。其实海底捞就做了一个事情，就是做了一个服务员的供应链，海底捞都是到偏远地区招工，招来之后培训，把你的收入做得非常高，你的服务状态非常好，用户非常满意，它是这么传导的价值链。

再说一个典型的企业海底捞，海底捞的使命是什么？它不是说服务消费者，它的核心使命是劳动改变命运。劳动改变命运是针对谁的？针对服务员。它卖的不是火锅，它卖的是服务，服务是源于它的服务员。

比如，我去阳澄湖吃螃蟹，我问过他们养螃蟹整个的综合成本率最高的是哪一块？他们告诉我，最高的不是租这些地方，而是聘请最有经验的养蟹户，这个就很有代表性。你生产猕猴桃也好，什么水果都好，最核心的东西，是农户，这就是核心技术。

案主服务好多群体，消费者、农户、渠道、合作伙伴，但是在这个链条里面最核心的是谁？最核心的其实应该是农户，你所有的事情都是基于农户或者农业公司。服务农户，让农户赚更多的钱，围绕着这个事情给他提供更好的生产资料，自创也好，销售渠道也好，甚至你都可以给他提供土地，可以给他去做他的消费市场，可以去做电商、甚至去做生态农业给他导流。

事实上，案主现在做的这几块业务，都是在一个产业链上，没有涉及到跨界，他可以不用砍。但是，他致命的问题是在整个产业链上，没有亮点。此外，案主也没有想清楚在这个链条里他所服务的核心角色到底是谁？

因为大家都是普通人，什么时候你干的事儿，都要跟那个时代背景和产业变迁的背景有关系。这两年传统企业，尤其是农资基因起家的企业，想从乙方去做甲方的这种转型，痛苦和焦虑是正常的，它也是企业成长过程当中常有的一个烦恼。

回过头来看案主的问题，也是一代企业发展到一定程度的必经之路。企业做到一定程度的时候，就觉得自己什么都能干，什么都能做，忘了初心。