迪士尼发展至今已有近百年历史，形成了自己独特的品牌形象。要想做室内版迪士尼，内容和IP必不可少，虽然近年来室内儿童游乐场呈现出了强劲的发展态势，但若只满足于扮演“商场人流制造机”的角色，恐怕难以赢得更大的发展。要想成为迪士尼，先要学习迪士尼，如何打造自己的IP？等到了仅以品牌名称就能引起消费者情感共鸣和消费的时候，这个目标或许就能实现了。

但想以“迪士尼”自居，恐怕还有很远的距离。目前，国内少有哪一家游乐园打造出了诸如迪士尼的强势IP。对很多家长来说，现在市面上的室内儿童游乐场大多大同小异，室内设备基本相同，不少动漫形象可以出现在不同品牌店中，可取代性较强。究其原因，主要还是品牌自研IP能力弱，只能从上游供应商处购买。

投资3000万小生意咋样

反观国内，已经有一些比较新潮的品牌意识到了IP主题化运营的重要性，出现了动漫主题、冰雪主题、环保主题等特色的儿童乐园。比如，奥飞娱乐以喜羊羊与灰太狼、巴啦啦小魔仙等IP开拓室内游乐园项目；Mr Zoo小小动物元主打萌宠主题；万达宝贝王收购海底小纵队并建设相关主题乐园。

在2019年全球十大主题乐园公司当中，迪士尼稳居全球第一。根据迪士尼2021财年财报，迪士尼全年实现营收674.18亿美元，其中乐园、体验和消费品业务营收为165.522亿美元，占比为24.6%；而迪士尼媒体和娱乐发行收入为508.66亿美元，占据整体收入的75.4%。去年，还曾出现超5000多人在上海迪士尼排长队，只为了购买迪士尼发售的2021款“达菲和朋友们圣诞系列”的情景。这都得益于迪士尼多年IP化的积累。

关于人流的问题加盟酸菜鱼加盟费多少钱，实际上受到多方影响，不仅有开店前的选址，也有开店后的突发事件。一旦品牌运营起来，是很难把握人流量大小的。那么另一个办法就是，换个思路，IP化运营，打造自己的特色，从而在乐园衍生产品中获利。

但在营收方面，这类儿童乐园的收入主要还是门票和零售收入，乐园衍生产品开发极为滞后。记者在线上平台看到，大多数室内儿童游乐场品牌一大一小全天的门票，在优惠后也需要将近400元。另外，加上服装、食物等消费，不少家庭一次玩乐消费超千元。有宝妈表示，“偶尔带孩子体验一下还行，长期的话负担就有点大了。”

从成本来看，室内儿童游乐场的投入主要包括设备和租金。而且，这类游乐场一般开在大型商场，对商场位置、体量、定位、层高、面积等要求都很高。但这也意味着前期的投入是巨大的。

从悠游堂的失败案例来看，随着室内儿童游乐场品牌的规模扩张，一系列经营问题也会随之暴露出来。规模化和营收之间，存在着一道难以跨越的鸿沟。

在他看来，室内乐园对于地点的依赖程度非常大，悠游堂当初为了满足不同地区的需要和特点，开发了很多种店型。但这样做的结果是战线拉得特别长，资金和精力投入都达不到精细和专业的程度，无法真正支撑前台的业绩增长。

而企图通过收购实现业务互通的蜜芽，也并没有借此达到预想的结果。经过几年尝试，蜜芽的线下业务已经于2019年暂停，又将重心回到线上业务。此前开出的多家室内儿童游乐场也早已关闭。

之后，悠游堂多家门店被爆出关门、会员卡无法退款等问题。到2018年5月，悠游堂的全国门店已经缩水一半；同年12月底，其全国门店再度削减至70家。

但是，过快的步伐也使得悠游堂出现“爆雷”。2018年，不少顾客投诉“当天还能玩次日就关店了”“本来想给会员卡再充点钱，结果竟然告诉我会员卡不能用了”。究其原因，CEO陈笑凡对媒体表示，蜜芽实际上只收购了悠游堂二十多家门店，并且双方在交易过程中对门店权力义务转让的理解不一致，导致了预付费卡的退费问题。

2016年，悠游堂获得了母婴类垂直电商品牌蜜芽投资。彼时，双方认为他们客户群体高度重合，蜜芽覆盖零售消费，悠游堂覆盖体验消费。这笔投资不仅能帮助悠游堂实现会员体系、运营等方面的互联网化，蜜芽也能收获大量的线下消费群体。2018年，蜜芽进一步对悠游堂投资，对后者进行收购。据当时媒体报道，蜜芽宝贝已经完成了悠游堂部分门店的收购，收购标的包括北上广的40多家悠游堂直营门店。

随着悠游堂的快速扩张，很快便引起了资本的注意。天眼查显示，2011年至今，悠游堂共完成了7轮融资，其中，在2015年2月完成的C轮融资，交易金额达到2亿人民币，背后投资方包括正和岛投资、广发信德、TCL创投、同创伟业、达晨财智等。

除此之外，悠游堂还计划开拓海外市场，把目光重点放到新加坡、越南以及中国香港等地。预计客流量突破1000万人次，直营店会员总数超过100万人。

2014年，悠游堂开始开展室内大型主题乐园业务，并陆续推出了巴啦啦小魔仙、北欧海盗、泰迪、Wonderland未来之城、Robocar Poli、风の谷等多个室内主题乐园产品。据其对外宣称，截至2016年末，悠游堂已在全国百余城布局300家门店，总部分别设立于北京、南京、上海，旗下员工超3000名。

悠游堂成立于2010年，是一家提供家庭娱乐中心、室内主题乐园、游乐场、主题儿童区、中庭主题展、屋顶公园、户外嘉年华等各种场景的综合性项目，场地一般设在购物中心等商业设施里。

看似这条赛道正热闹起来，但实际上，除了上述三家规模较大的品牌，行业中的其他一小一部分企业尚处在天使轮等早期融资阶段，而还有更多品牌在这方面属于空白。可以看出，这还是一片尚待开垦的“荒地”。对此，有投资人表示，“大型乐园前期投入大，且收入多依赖门票贡献、重运营、投资回报率低，不会受财务投资人喜欢。”

不同于以上两个新品牌，乐的文化成立的时间更早些，如今旗下有反斗乐园、星际传奇、MELAND儿童成长乐园三大主力品牌。据官方介绍，该企业从1997年就开始创立品牌，但与资本的接触却相对较少。至今仅进行3轮融资，且都在近两年进行。

还有起步于上海、高端定位的奈尔宝，更是在圈内广为认知，被称作是“儿童乐园中的爱马仕”。同样成立于2018年，奈尔宝至今已经完成4轮融资，背后资方包括CMC资本、指数资本、腾讯投资、天壹投资等。据媒体透露，奈尔宝的新一轮融资也正在路上。

据公开资料，这条赛道的融资主要集中在2016年到2021年。悦时空、悉乐文化、小小动物园、乐的文化等室内儿童游乐场品牌获得融资。

而从资本方来看，目前我国14岁以下的儿童有4亿左右，占全国人口的30%，同时正以每年2000万的速度增长。数据显示，中国儿童消费占家庭总支出的33%左右，全国0——12岁的孩子每月消费总额约40亿，中国85%的家庭花在孩子身上的钱占家庭总支出的30%。这些数据表明，这是一条值得注意的赛道。

超大面积，是室内儿童游乐园的显著标志。有商场运营商算了一笔账，“按照6000平米的面积，每平米投资5000元来说，一家店前期一次性投入就高达3000万元”。因此，想要做下这笔生意，品牌们也不得不和资本接触。

到了2010年，购物中心进入黄金发展期，十年间商场数增长近10倍。主要依靠商场生态的室内儿童游乐场也随之获得飞速发展，目前在市场活跃的诸如酷咔咔、乐的文化、奈尔宝等品牌。

实际上，我国室内儿童游乐场的出现可以追溯至2000年前后。彼时，随着中国入世和国民经济提升，越来越多的国外游乐设施企业登陆中国，集儿童游乐、亲子休闲、购物于一体的大型室内游乐园开始出现在各个大型商场中。

因此，可以看到，去年以来，一些室内儿童游乐场项目相继获得新一轮融资。比如，2021年1月，Mini Mars完成数千万元A轮融资；2月，奈尔宝获得股权天壹资本参与的股权融资；乐的文化则先后在2021年11月和2022年1月获得两轮融资。

随着双减、三胎等政策影响，儿童消费市场被认为是新的商业机会。从市场规模来看，中国儿童消费市场规模已经接近4.5万亿元，儿童娱乐消费市场的规模突破4600亿元。其中，中研普华研究数据显示，2021年我国室内儿童游乐园市场规模将达1490亿元，对比2016年增长近40%。

在业内，不少游乐场将目标定位巨头迪士尼。但殊不知，迪士尼也是经过近百年时间才构建出这个坚固的商业帝国。不断提供优质内容与IP，如今才能在消费者中实现一呼百应。而在国内，尽管是头部企业也并没有做出十分出圈的IP。

李海波：在过去2022年，大多数行业的关键词都是“不确定性”。露营行业有三个关键词：“确定”、“美好”、“连接”。有趣的灵魂在另外一个地方相聚是露营的根本，一顿烧烤，一团篝火，一瓶美酒，一首音乐。在今天这个时代最稀缺的是能让我们温暖的东西。

第二，露营本质上和乡村关联。在乡村振兴的大主题下，营地行业可以帮助乡村振兴做很多轻投入高回报的探索，在不破坏环境的背景下，给农民带来收益。

第一，过去国内露营行业没有标准。无论是文旅、林业、农业部都没有对山区的郊野公园、林地、荒地有明确的规范。用水怎么解决？用电怎么解决？用火怎么解决？所有这些东西都要有一个明确的规范和标准。

李海波：太需要了。首先我们需要有主管部门来规范行业，什么能做，什么不能做。能做的话，能做到哪个程度？没有规则时，要么是犯规要么就是不敢做。

《深网》：看了一些资料，日本露营在发展早期，日本政府会出资建设一些公共的营地，也会扶持私人营地的发展。目前国内露营行业需要政策支持吗？

李海波：非常不同。美国露营会用斧子，会劈柴，会点火。中国露营是即使我连天幕都搭不起来但内心也是向往山野和户外的。所以在国内做营地要给用户营造一个短暂逃离的乌托邦，就像做了一个梦，梦才是保持奋斗的动力和来源，没有梦想就没有一切。

所以，我们在通过露营寻找的一种心静要素，短暂的从城市逃离，重拾自我，元气满满的去面对这个不确定的时代，这就是露营文化在中国的根本。

所以中国露营行业也要找到自己的精神内核。其实，中国露营文化历史悠久，例如曹操用天幕和帐篷迎接蔡文姬归汉，苏东坡、张岱在野外露营写诗都算露营的起源，苏东坡在户外和和尚一起烤肉，才写出了《定风波》里的“也无风雨也无晴”。

从1868年至今，美国露营行业已有160多年历史了，露营文化植根于每一个北美家庭。全美60%的家庭都有房车，每周露营一次的家庭占到40%。在中国，万分之四都不到，这是认知基础。

《深网》：网上对露营文化有争议，一些人认为露营文化是中产或Z时代在社交网站上炫耀的一个场景消费。怎么看目前中国露营文化？你觉得中国的露营文化跟美国的露营文化的差别大吗？

李海波：我一直在想，如果营地里的生活能和城市一样便利，“生活在别处”的概念就能实现，这时，美团就成为重要推手。美团的服务强，一般下单1小时就送达。如果有一套户外露营服务体系能all in露营行业，再加上我们的基建，“生活在别处”的梦想就能实现。不知道美团有没有在做这个事？我上次跟王兴聊过，他说不太懂露营，等他体验后再看这个行业。说王兴有机会，是因为美团配送体系强，配送服务面广，因为露营行业本质还是服务。

目前，我们在上海迪斯尼、北京的佛子庄、广东惠州、武汉的梁子湖复制很多营地，但复制十个容易，要复制一百个，需要人才体系的保证。营地本质上还是靠主理人能力来放大和覆盖。目前，我们人才体系还在构建中，明年可能做100个营地。我相信这个行业一定会出现一家企业，去做标准化、人才体系构建这件事情。

李海波：不准确。过去20年，美国最大房车营地集团KOA把899家美国营地纳入旗下，在营地行业一统天下，输出公司的人才、标准、产品、服务体系。国内营地企业如果能持续在用户认知、IP塑造、产品模型、运营方法和人才输出上达到一个标准，也有这个机会。

李海波：当然会有。放开会释放一部分的需求出去，但影响不会太大，因出境游、跨省游和露营不是非此即彼的关系，露营行业要接住的是45到50个周末人们没地去的问题。此外，近郊资源本身相对稀缺，最后拼的还是拿什么吸引用户。例如星谷营地，一共就60间客房，北京2000万常住人口，所以露营现在还是一个巨大且未被满足的市场。

建立护城河的核心难题在于，你要知道你是谁，能干好什么。例如，我是一个手工制作爱好者，我干一个木工主题营地估计能成。在接下来两年时间里，20万家营地中的三分之一要找出自己的核心特色和独一无二的点。一个核心特点就能够完成一项商业的梦想，这就够了。

处在中间链条的营地运营反而是最苦的，既要花钱买供应链上下游的产品，中间还要服务好顾客。营地产业是服务行业，干这件事要把这套SOP流程梳理出来，补短板，建立自身的护城河。

过去一年，营地概念带动了牧高笛、挪客、三夫等相关概念股的大涨，前端供应链是营地行业第一波红利的获取者。供应链后端有精酿啤酒、锅圈、烧烤炉、预制菜等食材以及演出、剧本杀等内容服务体系。

李海波：营地产业非常大，城市之外的东西都可以叫营地。首先是供应链层面，我身边很多朋友在做营地供应链，比如有人做储能系统，有人做灯，有人做充气沙发，这都可以成为营地的一部分，只要和户外元素相关，能引起人们的购买欲望的都可以叫营地前端供应链。

李海波：有一点相似。我非常崇拜阿那亚体系，设计者是我偶像。我喜欢阿那亚体系有三点。第一，通过有象征意义的建筑体把话题和客流连接起来，例如阿那亚有禅修院、音乐厅等特色建筑，顾客愿意去打卡，做活动，这就是它的价值，把美学价值添加到建筑社区里。第二，阿那亚“客户都是对的”的服务体系值得学习。第三，我们学习了阿那亚的内容和社群体系，即通过特定的建筑属性把人聚在一起。很多人去阿那亚不是为了吃喝，而是想今天能遇到什么有趣的活动，能碰有哪些有价值的人。我在阿那亚参加了很多场非常小众的活动，这些活动在城里面十年都遇不到一次。

从这个维度看，我们又是演出公司、音乐公司、品牌公司、广告公司。营地、住宿只是最底层的基础服务，保证你能够在这儿停留下来，且有很舒适体验，这是一个基础服务。犹如希尔顿等知名酒店，酒店住宿只是收入的一部分，他们每年承建的活动、会议、餐饮都是其营收来源，我们相当于在山里面开了一个五星级酒店。

李海波：虽然星谷营地房车平时3000元左右一晚，节假日能达到5000元一晚上，但价格仅和成本持平，并不能盈利，仅靠房间、餐饮盈利，营地是没有前途的。未来，营地一年会有接近100万的品牌收入，最后星谷营地会成为一家广告公司。

共赢是最后产生的收益共享。我能确保每个参与这个营地的业主有40%的收益。40%什么概念？每个业主一辆车投入29.8万，在过去这几个月里，最高一个月一个人能分3万块钱，不到2年就能收回成本，可以收20年，首先这是一个盈利的事。其次，可以把业主公司的业务跟营地连接，不只是连接星谷一家，我会把它复制出去，覆盖全国的营地体系。共建、共享、共赢这个体系形成的品牌价值，所以我们本质上还是一家互联网公司，而不是传统的营地公司。

共享，即营地的用户和是系统和业主是共享的。例如，有做教育培训机构的业主，可以把课外班放在这儿。有的业主做咖啡产业，可以把自己的咖啡厅开到这里来。有业主生产酒，就把特色威士忌酒放在这里。比如我们大董业主，把大董预制菜放在这儿。把这些人的能力基于业主合作形态全部放到一起，这叫做共享。

共建，星谷营地里的接待中心、每一辆房车、咖啡厅、剧本杀、威士忌酒吧、餐厅和泳池等都是有业主的。真正属于我的资产只有2号房车这一辆。和业共建能帮我承担整个地面建筑的成本。一辆30万的车属于业主，20年运营周期也属于业主。

在运营方面，国内营地大多是农家乐和民宿的升级版，把房子变成帐篷就变身营地，但我们的逻辑不是这样的。我们营地实践方向叫Web3.0，即用共建、共享、共赢体系把团队力量凝聚起来。

建设酒店服务团队是我的短板，所以只有找到这方面的合作伙伴和协同方才能把这个事干起来，再叠加我的想象力、内容运营能力，及我各方面资源，最后变成一个拳头，力出一孔。

李海波：大量创业者认为自己干什么都能成，这本身就是误区。我多次创业，也在大厂呆过，但进入营地行业后，自己还是个小白。把梦想落地需要几件事协同。首先，要找到合伙人和团队，搭建基建能力很强的团队。

怎么解决客户的这些问题呢？除了客户预期管理之外，要从服务体系上把这些问题预先解决，探索和实验与酒店系统完全不同的玩法。例如让顾客知道，营地一大乐趣就是自己做饭；让用户去观察虫子，去和大自然互动。

最难的是我们是第一个吃螃蟹的人，没有可参考的企业。放眼全世界营地行业，能提供水和电，风景好，就是五星级营地了，但小白用户要的是酒店式体验的露营，对标的是五星级酒店的系统，洗澡时3秒钟没出水就会投诉，但专业露营用户在营地一般是不洗澡的。用户对这里预期值很高，希望这里既没有虫子，又不冷又不热，又有热水洗澡，吃的还能达到米其林标准，这才符合一晚上几千块钱的消费。

干营地每天遇到的问题都不一样，每天都在打怪升级，电力，卫生，遮光、降噪、虫子等所有问题，都摆在你面前。比如房车轮胎泄气导致房车倾斜，客户投诉有“晕车”的感觉。这个问题怎么解决？我们发现撑起来也不是办法，打气也不是办法，因为车本身30吨压在这里，已经造成沉降了。每天遇到的问题都是实实在在的。

拿星谷营地举例，用房车是为了避免大量营地没有建设用地，房车是安全体系的基础。其次，要解决排污问题。大部分的营地都是在环境很好的地方或林地，不能直接排污，这意味着我们要在房车底下25米有一个很大的排污系统，这个系统要投入上百万。营地不是把房车往这一放就完了，电怎么做，水怎么做，排污怎么来做，都要考虑。

这个背后考量的几个要素。第一，让顾客来这儿干什么？第二，来这儿之后体验如何？第三，来这的交通成本、时间成本、环境成本有多大，这些背后的要素都要考虑。我们常说一个营地背后有超过300个不同的要素要去管理。

你不是在与农家院、民宿这些传统体系在竞争，而是与营地这个大体系在竞争。在这个竞争体系里，帐篷、篝火，烧烤、餐饮等硬件是基础，重要是独特性。你和别人不一样的东西是什么？拿什么吸引大家到这里来？

确保安全后，要把营地的独特性做出来。在北京这么一个营地稀缺的地方，一年之内就新增了170家营地，这不是一个蓝海市场，而是一个红海市场。

例如，跟村民、村集体签的协议是不是安全的？这块地是农业用地、林业用地、水域用地还是景观用地？所有用地的规则都不一样，你在这个规则体系上能做什么？这些都要提前规划好，因为盖完再拆的成本很高，拆两次，所赚的钱都打水漂了。八部委出台的相关文件相规范了这件事情，但没有一个标准。在标准没有确定的情况下，需要先把产品做到安全，安全是第一位的。

李海波：干营地是非常苦的一件事情，现在市场上已经有2万多家营地，但大量营地都是白干活的。因为有淡旺季及周末、非周末之分。即使淡季和工作日，都有养人的成本，人力成本巨大。此外，土地、基建、运营等这些也是成本，等你把帐算完之后就发现营地是一个挺难做的一个生意，而且暗含大量风险。

营地的护城河来源于“复购”，大多数的营地根本不Care复购。北京这么多人，哪怕你只来一次，只要是有人能持续来，它还是一个好的生意，但是它不是一个好商业。好商业所有的要义都在于是否有持续的复购。我们有客户从7月至今已经复购6次，复购才是营地模式得以持续的核心要义。

很多人对营地有误解，认为营地是一个投入3个月之后就能回本的快速生意，那是营地发展的早期状态：大家都有需求的时候，我有一块草坪，赶紧搭一个帐篷，赶快去做，快速营收。那是一种生态，但不是我的生态。我们这块营地的土地租约是40年，我希望在40年内构建一个强大营地品牌，并能够复制、覆盖出去，这需要我们把护城河做的足够高。

从今年7月1号开业到现在的4个月里，营收接近1000万。星谷营地是房车形态，冬季也正常营业。房车内有电暖系统，温度可调到30度。这打破了北方营地秋冬季无法运营的魔咒，我们把运营时长、运营内容、运营周期加长之后，基本能在两到三年之内实现收支持平。

李海波：就拿星谷来说，前期我们投资了接近3000万做基建，比如十二个水系、草地系统、房车、接待中心、餐厅、山顶泳池等，这些都是基建部分，基建部分大致投资是在3000万左右。

所以，营地行业现在还没到“卷”的时候，明年会又更多的人涌入这个行业，这个行业就要“卷”了。那时，谁投入更大，谁的标杆性更强，谁的护城河更高，谁就会在这一波风浪里活的最久，站的最高。

如果不想被淘汰，除价格和服务外，独一无二性才是立身之本。按照8年到10年的发展周期，在剩下的8年时间里，找到自己的独特性很关键。

共建是我们搭完这个体系之后希望大家一起来把这个体系变得更完整、完善。共享是我们一起来享受上面所有的用户，所有的流量，所有的商业模型。共赢是所有产生的收益是大家一起来共享的，这种理念就是互联网公司，它只是长在土地上的互联网公司。我来给用户提供专业的营地服务，用户只享受、最后输出的成果就可以了，一样的逻辑。

有朋友会质疑，你不是长在土地上嘛，你不是建房车做基建做水电做排污这些非常基础的事情嘛，它怎么能是互联网产品呢？互联网产品是一个理念和基因，互联网行业都可以用六个字概括：共建、共享、共赢。

李海波：我大学毕业后做了十年的调查记者，之后辞职创业，做了麦吉网，做了发烧音箱“Pluto”，2016年，喜马拉雅与我们公司合作，“Pluto”成为喜马拉雅的一部分。

由于露营行业有淡旺季及周末和非周末之分，如何收回前期投入的并快速盈利成为很多营地创业者的终极难题。李海波认为，现在的营地运营已经进入Web3.0时代，仅靠住宿及餐饮收入很难收支平衡，要以共建、共享、共赢的思维来运营营地适合上班族的简单小生意，找到自己的独特性，建立“复购”这一护城河。

在外行看来，营业行业门槛低，有块空地，有个草坪或帐篷，支个烧烤架，就能构建一个简单的营地，3个月就能回本。“这是对传统营地模式的误解，营地是一个苦行业，每天都遇到不同的问题，每天都在打怪升级”，李海波说。

李海波是位互联网连续创业者。2022年2月，露营爱好者李海波看到营地行业的市场空白，自掏腰包投入3000万做基建，打造了以房车为主要特色的星谷营地，并将这种模式复制到其他地区。

2020年从事营地行业的企业仅有3000家，2022年底这一数字将增至7万家。“明年预期会有20万家，后年预计只剩2万家，18万家都要被淘汰”，星谷营地创始人李海波对《深网》表示。

每个人的特长不一样，适合自己展现的地方也不一样。就像成长中的孩子，有人喜欢学习，有人喜欢运动，只有在他喜欢而又具备潜质的地方，他才能获得成功。

之后小张转战期货农村小本创业项目精选推荐，没两年时间，3万的本金赚到了7000万！随后，接受家人的建议，在山东淄博投资3000万开了一家药厂，干起实体经济，成为一段佳话！

专题： 烧烤加盟   加盟柯达   洗衣店加盟