小店虽小，却内藏乾坤，不容小觑。更何况，国际范儿与烟火气本就不是势不两立的，任何一座现代化城市不是只能有钢筋水泥和高楼大厦。在市场经济环境下，所有市场主体，不管大小，都应该拥有公平公正、自由竞争的权利，个人的小期盼亦可以与城市的大情怀和谐交融。

一个产业突然崛起，背后一定有某些小需求是没有被充分满足的。由于需求太小，这个行业的大玩家不屑于做，就给小玩家们留下了机会。比如，手机产业的手机膜、电脑行业的转换器、婚庆行业的跟妆师等等，这些都是常见的、寄生在一个大产业里的小生意。

这种将产品的卖点展示充分，传递出一种产品很值得购买的信号，来让你信服。因此，即便是只卖一本书，森冈督行也会根据这本书进行不同的店面布置，就像给书办一场展览一样。可以说年收入一亿的小生意有哪些，森冈督行是用买手店的逻辑在做书店。

疫情下的小生意怎么做

之所以会选择这种模式，是因为森冈书店的主人森冈督行发现很多顾客走到书店时是迷茫的。顾客面对各种各样的书，不知道怎么选，常常逛了很久却仍是空手而归。于是，森冈督行组建了一支搜索团队，花费大量时间看书，从各种网站上搜集数据，挑出一本人们可能会感兴趣的书，在书店进行售卖。

深圳有一家名为辣鸡酒馆的小酒馆，门店每月收入却高达四五十万元。更让人诧异的是，这家店开的是酒馆，但店里的酒卖得比便利店还便宜，毛利只有20%—30%。

没有人喜欢看广告，大家只想看自己感兴趣的内容。同样的内容对于不同的用户来说，可能是“甲之蜜糖，乙之砒霜”。这个茶叶老板分层发送内容，让自己每次发出的广告，能既不伤害其他人的体验，又能产生生意机会。所以，我们要对顾客进行分层运营，像做信息流广告一样，根据用户需求，进行个性化的内容投喂。

针对未成交的客户，她会在朋友圈分享茶人日常生活、茶叶文化知识，讲自己三代传承种茶人的故事，让客户感受到她的专业，从而建立初步信任；针对有意向成交的客户，她会定向发布客户好评截图、聊天反馈，不断给客户种草；针对已成交客户，便是给他们组建社群，平常像朋友一样聊聊天，增进感情。

她的不同之处就是，当大家还在研究一条文案如何兼顾朋友圈内的所有客户时，她却采用了分层运营客户。她将客户分成“未成交、意向成交、已成交”三个类别，针对不同类别的客户发送不同的内容。

冷门产品的消费门槛较高，需要先让消费者看得懂。润扬古筝先是用线上的免费教学激起消费者的兴趣，而后用高颜值指甲带他们初次入坑，逐渐上头。一旦入坑，就会有后续的消费。

由于前期积累了大量客户，润扬的古筝在“双11”上线时，一度出现了断货的情况。润扬古筝让冷门生意翻红的路径，可以称为“先入坑，再成交”。

第一，润扬古筝每月都会自费邀请名校的老师在直播间免费教学，吸引网友线上跟学打卡。第二，随着线上学习古筝人数的增多，润扬古筝借势打造了一套样式新颖的古筝指甲。与以往黑色、棕色的指甲不同，润扬古筝打造的指甲像花瓣一样。因为好看的颜值，这款指甲很快便成为店里的爆款，既提升了知名度，也增加了销量。

古筝是很典型的冷门生意，但有家叫润扬古筝的店铺，一年营业额能做到2000万元。在冷门乐器领域，这可是个很难得的成绩。润扬古筝能卖火，因为做到了两点。

很多在线上开小店的卖家，没有钱投直通车，也做不起种草，核心就是自然流量和老客复购。对于小店来说，你服务的关键就是要耿直、实事求是，而不是像大品牌一样，追求绝对的完美。因为做小生意没有大公司的技术资源、人力资源，产品很难达到大品牌的状态。这时实话实说，消费者反而会理解你。就像这家袜子店的袜子含棉量只有60%—70%，穿一段时间肯定会起球。在这种情况下，最好的方式就是像店主一样实话实说。

综上，所有社区餐馆、社区书店、社区超市本质上做的都是熟客的生意，所以不需要把门店装修得光鲜亮丽，而是将重点放在营造自在氛围上。五分格调加五分邻家的气质，就是你要追求的感觉。你要让熟客有机会交流，让新客老客有机会搭话，找到老朋友在老地方聊天的感觉。

上海的湖南路上，有一家叫1984的书店，这家书店开了13年，但他们从来没卖过一本书。走进这家书店，你会看到里面随意摆放着许多老物件，书店后面有一个小院子，周围的邻居们都爱到这里办公、聊天、看书。看完的书，他们也会留在店里。久而久之，这里就成了一家不卖书的书店。

在社区里开店，客户大部分都是熟人，服务上不需要追求专业，而是要追求亲近感。亲近感就是客人来了，将“欢迎光临”换为“还是上回的坚果拿铁吗？”，要让客人觉得你了解他、愿意主动关心他。不要把顾客当上帝，要把顾客当邻居。

第五，不开分店。这是小竹持续保持独特的很重要的一点。所有小店，一旦大量开店便随处可见，就透支了你的产品力，降低了在消费者心中的印象，就不再稀奇。

第四，高客单价。小竹的羊羹五六年前就卖580日元一个，折合成人民币大约35元一个，单价并不便宜。高客单价支撑了小竹每天只卖150个羊羹，还能有不错的利润。

第三，限量供应。小竹的产品每天限量供应150个，每人限购5个。因为点心是纯手工制作，所以一天最多做出150个。尽管不是故意限量，但的确引发了饥饿营销的“疯抢效应”。

第二，坚持单SKU。50年来，小竹就卖羊羹和最中两种点心。这样做的好处是可以把精力锁在同一款产品上，不断打磨。比如，小竹会根据四季温度的变化，调整煮红小豆的温度。他们每天都会让员工去公园散步，只是为了让他们感受温度的变化。

第一，将产品做到极致。极致产品是你的产品要比别人的产品做得好五倍甚至十倍。比如，同样做一款蛋糕，小竹的蛋糕不仅口感更好，还将颜值做到极致，经常有顾客说小竹的羊羹“美貌到舍不得吃，但又美味到忍不住不吃”。

在日本东京有一家店面大约3平方米的小竹（小ざさ）点心店，经营将近50年以来，这家小店从来没做过任何商业广告或者宣传，店面也极其简朴，可是就这么一家小店，一年销售额竟然高达3亿日元。

可是，“麻雀虽小，五脏俱全”，看似不起眼的小店经济却蕴含着巨大能量，其价值也越来越为世人所见。解封之后，小店经济路在何方？以下案例也许可以给你带来更多的思考。

作为国内“最小颗粒度”的零售单位，小店经济其实一直都在你我身边，特别是那些扎根在社区多年的小卖部或者夫妻档，早已成为我们生活记忆中的一部分。只不过和大型购物中心与连锁超市等现代零售终端相比，小店的存在感及其带给广大消费者的冲击感似乎并不强烈。很多人最多只是把小店当作即时消费的补充而已。

但作为一个独立的商业个体，经销商要充分考虑自身所在区域城市的位置，实力大小，以及下游零售业态的变化。同时，结合自身的核心能力，以及外部的市场机会，认认真真地设计自身的经营发展规划，而不是局限于某一个品牌、某一个渠道。

以上便是不同品类的经销商经营方向，限于篇幅，只是提出了一些框架方向。还是回归到前文所说，过去的经销商只是将生意的锚点放在品牌上，想着如何完成任务，达成指标。

日化家杂类目过去的渠道主要聚焦在商超类门店，过去因为门店销量大，单产高，导致日化家杂类经销商主要是聚焦在某一个细分品类中，比如纸卫、口腔、洗衣等，但随着门店社区化的趋势，加上线上对日化品类的冲击，单一品类已经无法平衡成本支出。

聚焦某个单一渠道，跨区域经营；聚焦某个区域，扩充品类多渠道经营都可以。过去休食品类的深度分销相对比较弱，有进一步渠道精耕的空间，只不过要通过品类的扩充和组合，实现渠道精耕下的人力成本平衡。

第二，深入餐饮渠道。餐饮相对流通小店是一块非常难啃的骨头，但一旦做进去，足够壁垒深。除了啤酒外，如果是做饮品类目，一方面可以考虑做自有品牌，聚焦汽水、乳酸菌类目，基于本地的优势，扎根餐饮；另一方面就是常规饮品，比如乳酸菌、椰汁及其他果汁类目。

经销商生意延展的方向：第一，周边品类扩充。饮料刚需高频，可以在小店内做到周拜访频率。因此，可以考虑引入相对不太高频的品类，比如休食副食、调味酱醋。前期可以以批发分销形式引入品类；

当清楚了自己的位置，了解外部的零售环境后，下一步便是制定自身的经营方向。过往「新经销」也对经销商的发展趋势做过清晰的方向路径指引。本篇就基于不同品类的视角适当做一些生意趋势延展。

所有经销商要考虑的不是货架资源多少的问题，而是要考虑货架资源占比大小的问题。资源再有限，也是能者多得、胜者多得。不要抱怨客观环境的变化，而是要抢夺客观环境下有限的资源占比。

虽然这对每个经销商来说，都是同样的挑战，但面对挑战时，谁能提前规划，掌握社区化背后门店的采购需求和KPI导向，未雨绸缪，谁就能在门店社区化过程中获得更多销售。

这对经销商而言，过往的货架资源、地堆资源越来越少，因为面积小，促销形式也需要有所改变。过去在周末做的试吃路演活动，随时都可以做。但现在限于面积，无法落地执行。同时，因为货架资源减少，门店采购更倾向于爆品、畅销品。对新品越来越不友好。

社区化和生鲜化的典型特征是门店越来越小，过去主流的是1000㎡以上，而现在新开门店更多的是社区周边，500㎡左右的门店。且快消标品区域在门店的面积占比越来越小，门店单产也在降低，面积更多留给了生鲜品类。

第三类：本土门店群雄割据。这也是对经销商有利的。此时，考验经销商的门店运营能力，一店一政策，一店一规划。虽然散，但都要做好，不容易。

一家独大的零售系统，往往也是“霸王条款”。即使经销商与门店现在有着深厚的合作关系，但也要实时评估，防止零售门店政策变革，强迫与厂家直营，生意的基本盘受到侵蚀。

找到自己所在区域市场的生态位，以此设计自身经营的路径。品类的存量竞争，不能仅仅看品牌商之间的此消彼长，更要在品牌竞争之中，让自己更强大。自身强大了，品牌自然而然就来了。

3） 如果你是排名第四及以下，注意。此时，一线头部品牌的资源基本上已经被前三名瓜分完了，你很难通过品牌获得在门店更多地话语权。最好的方式：重点专注在多个周边品类下的三四线品牌，集合在一起小生意的小套路有哪些，攻坚乡镇或流通小店；

哪些门店贡献多，哪些商品贡献多，哪个业务员贡献多。增加业务效率的背后，实际上是要有一支能打胜仗的业务队伍，为以后的生意扩张做准备。

1） 如果你是排名第一，很棒。但如果与第二名相比是小胜，要持续扩大在该品类的门店占有率，做到两三倍的差距，你才能在门店获得明显的资源倾斜；

以往我们谈市场竞争，更多的是品牌与品牌之间的竞争，但事实上，如果将市场竞争圈定在一个地级城市、县级城市，其实竞争的主体是经销商与经销商之间的竞争。

门店货架的抢占早餐加盟店10大品牌，不是给这个品牌抢了，就是给那个品牌抢了，而抢占资源的多少，除了跟品牌自身实力和投入有关外，跟背后的经销商也有莫大的关系。

过去我们总聊这个品牌在当地销量排名第一，那个品牌排名第二。现在也来看看我们的生意如果在一个城市，跟同行经销商对比能排名多少位。

过去经销商在思考自身生意时，基本把视野放在了上游品牌商身上。但今天我们换个视角，将生意放在一个城市，无论你是在地级市还是县级市。基于自身经营的品类，放眼看看自己的商贸生意，处在什么水平？

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